Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı önderliğinde bakanlığın tüm birimlerinin süreç yönetimi çalışmalarını standardize etmeleriyle ilgili olarak düzenlenen İç Kontrole Yönelik Süreç Yönetimi Eğitimi 21 Mart -13 Nisan 2011 tarihleri arasında tüm birimlerden toplam 88 kişinin katılımıyla ve 5 grupta gerçekleştirildi.
Eğitimin 1. Günü iç kontrol ve süreç yönetimi ilişkisinin açıklanmasını, 2. Günü KPI Danışmanlık tarafından MS Excel ortamında hazırlanmış olan Süreç Modelleme ve Analiz uygulanmasının kullanımını ve 3. Günü ise süreç modelleme atölye çalışmasını kapsamaktadır.
3 Mayıs 2011 Salı
13 Ocak 2011 Perşembe
Kontrol Paneli
Kamu Kurum ve Kuruluşlarında, İç Kontrol Sistemlerinin kurulması ile ilgili olarak belirlenmiş son tarih olan Haziran 2011 yaklaşırken, iyi, kötü, olumlu, olumsuz, verimli, verimsiz çabalar da sürüyor. Görülen o ki önce 2008 sonunda ve sonra da 2009 Temmuz’unda eylem planlarının oluşturulması için verilen süreler dolduktan sonra, bu planların uygulanması ile ilgili gelinen nokta, başlangıç noktasından çok ileride değil.
Konuyla ilgili çeşitli kamu kurumlarının, danışmanlık firmalarının, derneklerin ve diğer organizasyonların bilgilendirme, bilinçlendirme, tanıtma, eğitim faaliyetleri geçtiğimiz 2 yıl boyunca yoğun olarak devam etti. Hala devam eden bu faaliyetlerin şimdiki niteliğine bakıldığında ise “Nereye geldik?” formatına dönüşmüş olduğu görülebilir.
Bunlardan bir tanesi de yılbaşından hemen önce, 23 ve 24 Aralık 2010 tarihlerinde KalDer Ankara Şubesi tarafından organize edilen İç Kontrol ve Kurumsal Risk Yönetimi Paneli etkinliğiydi. Panel ve çalıştay olarak 2 ayrı formatta düzenlenen etkinliklerin ilk gününde öğleden sonra diliminde gerçekleşen panele katılma fırsatı buldum. Bu yazı, çoğunlukla eleştiriler de içeren bir değerlendirme olmakla birlikte, konunun gündemde kalmasını sağlaması, ilgili tarafların bir araya gelerek görüşlerini paylaşması, her şey bir yana en azından ortaya eleştirecek bir şeyler koyulmuş olması itibariyle KalDer’e teşekkür etmeyi uygun görmekteyim.
Panel için; DPT Stratejik Planlama Daire Başkanı Sayın Anıl YILMAZ, Hazine Müsteşarlığı, Strateji Daire Başkanı Sayın Mustafa AKMAZ, Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Maliye Uzmanı Sayın Işılda ARSLAN, Teknosa, Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü Sayın Ümit ÖZEN konuşmacı olarak davet edilmiş. Tabii ki, panel formatı itibariyle, deneyimlerini, bilgilerini bir sohbet havası içinde aktaracaklar ve soruları yanıtlayacaklar. Böyle de oldu! Önce sırayla sunumlar yapıldı. Verilen arada, küçük kağıtlara yazmamız istenen sorular toplandı. Sonra panel yöneticisi olan Anıl Bey, soruları uygun gördüğü muhataplarına yönlendirdi.
Geceyi yolda geçirmiş ve çok da fazla uyuyamamış olmam nedeniyle oldukça bitkin şekilde katılmama rağmen, tüm sunuları ve açıklamaları dikkatle dinlemeye gayret ettim. Sonra da önüme bırakılan küçük kağıda 4 tane soru yazdım;
1.Kurumsal Risk Kapasitesini nasıl hesaplıyorsunuz?
2.Risklerin ve kontrollerin yönetimi için herhangi bir yazılım kullanıyor musunuz?
3.Kontrol maliyetlerini (sınıflandırma, raporlama vb.) nasıl yönetiyorsunuz?
4.Riskleri; müşteri/yararlanıcı, tedarikçi, kamu kurumları, süreçler, uyum, hesap verme vb. boyutlara göre ele alsanız en fazla hangi boyutta riskler tanımlandı? Veya bu dinamik bir süreç mi?
İç Kontrol Eylem Planlarının Hazırlanması döneminden itibaren konunun içinde ve çeşitli kamu kurumları ile eylem planı hazırlanması, kontrol ortamının oluşturulmasıyla ilgili olarak çalışma fırsatı bulmuş biri olarak, kurumların nerelerde daha fazla sıkıntı çektiklerini gözlemleme ve bu işin asıl olarak nasıl fayda getireceği konusunda fikir üretme şansım oldu. Buna göre “madem burada bir paylaşım ortamındayız, o zaman şu soruların yanıtlarını bir dinleyelim” düşüncesi ile yukarıdaki soruları yazdım.
Panelin II. oturumunda Anıl Bey, sorularımı Ümit Bey’e yöneltmeyi uygun buldu (Ben özellikle kimseyi belirtmemiştim. Zira kamu kesiminden katılım daha fazlaydı. Tüm konuşmacıların yanıtlaması güzel olurdu diye düşünmüştüm). Şimdi gelelim yanıtlara! Yanıtlarla ilgili hikayemi şu şekilde anlatacağım; (1) ben soruda ne kastettim, (2) yanıt olarak ne geldi (yaklaşık ifadelerle);
Ümit Bey, “Sorular biraz tuhaf geldi” diye söze başladı ve devam etti;
Soru 1’in Hikayesi
(1) Ben bu soruda kurumun operasyonel risklerinin neden olabileceği kayıpların parasal karşılığının, bunların toplamı alındığında (yani kurumsal seviyede), tolerans, alarm vb. eşiklerinin nasıl hesaplandığı, kayıp olasılıkları ve zarar oranları için kullanılan modelleri (çerçeve olarak) sormak ve öğrenmek/katılımcıların öğrenmesini istemiştim.
(2) Yanıt: “3 kişiyle 5 günde yaptık. Öyle çok büyük kaynaklara ihtiyaç yok. Kaynaksızlığı bahane etmemek lazım…”. Suratımdaki, bitkinliğimden kaynaklı boş ifade, sorunun benim elimden çıkmış ve Anıl Bey tarafından okunmuş halinin Ümit Bey tarafından bu şeklide yanıtlanmasına neden olan parazitleri hayal etmeye başlamamla birlikte, daha da boş, canlı yaşam sinyali vermeyen bir yapıya büründü.
Soru 2’nin Hikayesi
(1) Sanırım açık. “Bu iş için paket bir yazılım kullanıyor musunuz?”. Buradaki amacım; piyasadaki ürünlerin adı geçsin, katılımcılar bilinçlensin, mümkün olursa karşılaştırma yapılsın, yazılımın bu işin ne kadarını yönetebildiği konuşulsun idi.
(2) Net bir yanıt alamadım. Ümit Bey’in sunumunda QPR ürününden ekranlar vardı. Ancak bu bir Risk Yönetimi veya GRC yazılımı değil. Balanced Scorecard metodolojisine uyarlanmış şekilde risk göstergelerinin takip edilmesine dayalı kendi yöntemlerini anlatmış oldu.
Soru 3’ün Hikayesi
(1) İç Kontrol Sisteminin en temel ilkesi: Attığın taş, ürküttüğün kurbağaya değecek. Yani 3’lük riski yöneteceğim diye 5’lik kaynak tüketmeyeceksin. Kontrolün maliyeti, riskin beklenen kayıp tutarını aşmayacak (kurumsal risk politikası ve tolerans limitleri çerçevesinde). Buna göre, kontrol maliyetlerini risklerin beklenen kayıpları ile eşleştirmek, önleme, düzeltme, telafi etme vb. bir dizi başlık altında sınıflandırmak, karar vericinin Risk Yönetim kaynaklarını ekonomik olarak yönlendirebilmesini sağlayacak şekilde raporlamak gerekir. Bu soruda öğrenmek istediğim de nasıl bir yaklaşım ile kontrol maliyetlerinin yönetildiği idi.
(2) Konuşmacılardan yanıt gelmedi.
Soru 4’ün Hikayesi
(1) Kurumların/işletmelerin stratejilerine göre riskleri farklı boyutlarda ele alması ve değişen koşullara göre risk yönetim çabalarının odağını bu farklı boyutlar üzerinde yönlendirmesi gerekir. Örneğin, kamu kurumları, misyonları itibariyle yararlanıcılara ve yapıları itibariyle de uyum ve hesap verme boyutlarına daha fazla çaba harcayabilir. Ticari işletmeler, gerek makro ekonomik koşulları, gerek pazar koşullarını dikkate alarak, tedarikçilere ve/veya operasyonlara odaklanabilir.
(2) Yine Ümit Bey, “Böyle bir şey yok. Risk, risktir…” şeklinde yanıtladı sorumu. Bunun üzerinden 10 – 15 dakika geçmişti ki katılımcılardan birinin “riskleri belirlerken sadece stratejilere mi odaklanacağız” şeklindeki soruyu yanıtlarken “…bunu müşteriler boyutu var, tedarikçiler boyutu var…” dediğini yakaladım ve “herhalde çok soru sorduğum için bana kızdı, ya da bir önceki soruda ele alınmasını talep ettiğim konuyu yeni yeni kafasından geçiriyor ve bu çerçevede bu soruya cevap veriyor ” diye düşünmeden edemedim.
Evet! Hikayelerimi bu şekilde paylaştım. Bu hikayelerden çıkarılabilecek sonuçlar çok çeşitli olabilir. Ayrıca o panele katılan diğer dinleyicilerin soruları da bu yazının sonuç bölümünün şekillenmesine katkı sağlamıştır.
Nedeni tartışılabilir; ancak şu anda İç Kontrol Sisteminin kurulması konusundaki heyecanının eylem planlarının oluşturulması dönemindekine yaklaşmadığı açık. Dinleyicilerin panel sonundaki soruları, konuyla ilgili temel kavramlarda dahi algı ve anlam karışıklığı olduğunu gösteriyor. Çalışma yaptıkları ve birikim elde ettikleri için bu panelde yer alan konuşmacıların söyledikleri elbette ki değerlidir ve katkı sağlamaktadır. Ancak hala “nasıl?” sorusu tam olarak yanıt bulamamış, İç Kontrolün esas faydasına ilişkin net çıktılar ortaya konamamıştır. Böylece benim kanaatime göre bu panel de amaçlanan işlevinden uzak kalmış, tarafların bir araya geldiği hoş bir etkinlikten öteye gidememiştir.
Dinleyicilerden gelen, şikayet niteliğindeki bazı sözler, konunun kaynak yönü ile daha üst seviyede (örneğin mecliste) görüşülmesi ve karara bağlanması gerektiğine işaret etmektedir. Özellikle üniversiteler, COSO modelini kendilerine uydurmakta ve kaynak ayırmakta güçlük çekmektedirler.
Kurumlar tarafına bakıldığında ise işin yapılması için gerekli yetkinliklerin eksikliği göze çarpmaktadır. Eğitimler, konferanslar, paneller etkili olmakla birlikte uygulama aşamasında aşılamayan tıkanıklar bulunmaktadır. Tam da bu noktada “danışmanlık” desteğinden söz etmek uygun olabilir.
Hazine Müsteşarlığı adına panele katılan Mustafa Bey, küresel sermayeli büyük danışmanlık şirketlerinden biri ile çalıştıklarını ve bu gibi firmaların tercih edilmesi gerektiğini söyledi (bunu burada yazma niyetinde değilim). Ancak kaynak sıkıntısında şikayet edilen bir ortamda bu türdeki desteklerin nasıl alınabileceği ayrı bir soru işareti. Peki kaynak sıkıntısı bahane edilmeli mi? Bugün alternatif kaynaklar (kalkınma fonları, AB fonları, çeşitli yurtdışı kaynaklı programlar vb.) üreterek çok başarılı projeler imza atmış idarelerimiz de bulunmakta. Ama buradaki soru şu olmalı: kendisi verimlilik ve ekonomiklik konusu olan bir iş için ne şekilde olursa olsun daha fazla kaynak mı? Yoksa iyi bir planlama ve bütçeleme ile en ekonomik çözüm mü? Kurumlarımızdaki kapasite problemlerinden dolayı, danışmanlık desteği alınması elbette uygun olacaktır. Ancak bu tercihi yaparken, standart proje seçim ölçütlerinin yanında özel olarak ülke ve kurum değişkenleri gözetilmelidir.
Özetle kurumlarımızın, İç Kontrol Sisteminin kurulmasıyla ilgili olarak yetkinliklerinin artmasına ve uzman desteğe ihtiyacı vardır. Bu destek, hap gibi yutulacak hazır yapılardan ibaret olamaz. Her kurumun kendi dinamiklerine uygun, İç Kontrol kültürünü sindirerek ilerleyebileceği bir yol haritası ve uygulama motivasyonu gereklidir. Dolayısıyla konuşmaların bitip, çoktan başlamış olması gereken icraatın bir an önce başlamasını diliyorum.
Konuyla ilgili çeşitli kamu kurumlarının, danışmanlık firmalarının, derneklerin ve diğer organizasyonların bilgilendirme, bilinçlendirme, tanıtma, eğitim faaliyetleri geçtiğimiz 2 yıl boyunca yoğun olarak devam etti. Hala devam eden bu faaliyetlerin şimdiki niteliğine bakıldığında ise “Nereye geldik?” formatına dönüşmüş olduğu görülebilir.
Bunlardan bir tanesi de yılbaşından hemen önce, 23 ve 24 Aralık 2010 tarihlerinde KalDer Ankara Şubesi tarafından organize edilen İç Kontrol ve Kurumsal Risk Yönetimi Paneli etkinliğiydi. Panel ve çalıştay olarak 2 ayrı formatta düzenlenen etkinliklerin ilk gününde öğleden sonra diliminde gerçekleşen panele katılma fırsatı buldum. Bu yazı, çoğunlukla eleştiriler de içeren bir değerlendirme olmakla birlikte, konunun gündemde kalmasını sağlaması, ilgili tarafların bir araya gelerek görüşlerini paylaşması, her şey bir yana en azından ortaya eleştirecek bir şeyler koyulmuş olması itibariyle KalDer’e teşekkür etmeyi uygun görmekteyim.
Panel için; DPT Stratejik Planlama Daire Başkanı Sayın Anıl YILMAZ, Hazine Müsteşarlığı, Strateji Daire Başkanı Sayın Mustafa AKMAZ, Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Maliye Uzmanı Sayın Işılda ARSLAN, Teknosa, Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü Sayın Ümit ÖZEN konuşmacı olarak davet edilmiş. Tabii ki, panel formatı itibariyle, deneyimlerini, bilgilerini bir sohbet havası içinde aktaracaklar ve soruları yanıtlayacaklar. Böyle de oldu! Önce sırayla sunumlar yapıldı. Verilen arada, küçük kağıtlara yazmamız istenen sorular toplandı. Sonra panel yöneticisi olan Anıl Bey, soruları uygun gördüğü muhataplarına yönlendirdi.
Geceyi yolda geçirmiş ve çok da fazla uyuyamamış olmam nedeniyle oldukça bitkin şekilde katılmama rağmen, tüm sunuları ve açıklamaları dikkatle dinlemeye gayret ettim. Sonra da önüme bırakılan küçük kağıda 4 tane soru yazdım;
1.Kurumsal Risk Kapasitesini nasıl hesaplıyorsunuz?
2.Risklerin ve kontrollerin yönetimi için herhangi bir yazılım kullanıyor musunuz?
3.Kontrol maliyetlerini (sınıflandırma, raporlama vb.) nasıl yönetiyorsunuz?
4.Riskleri; müşteri/yararlanıcı, tedarikçi, kamu kurumları, süreçler, uyum, hesap verme vb. boyutlara göre ele alsanız en fazla hangi boyutta riskler tanımlandı? Veya bu dinamik bir süreç mi?
İç Kontrol Eylem Planlarının Hazırlanması döneminden itibaren konunun içinde ve çeşitli kamu kurumları ile eylem planı hazırlanması, kontrol ortamının oluşturulmasıyla ilgili olarak çalışma fırsatı bulmuş biri olarak, kurumların nerelerde daha fazla sıkıntı çektiklerini gözlemleme ve bu işin asıl olarak nasıl fayda getireceği konusunda fikir üretme şansım oldu. Buna göre “madem burada bir paylaşım ortamındayız, o zaman şu soruların yanıtlarını bir dinleyelim” düşüncesi ile yukarıdaki soruları yazdım.
Panelin II. oturumunda Anıl Bey, sorularımı Ümit Bey’e yöneltmeyi uygun buldu (Ben özellikle kimseyi belirtmemiştim. Zira kamu kesiminden katılım daha fazlaydı. Tüm konuşmacıların yanıtlaması güzel olurdu diye düşünmüştüm). Şimdi gelelim yanıtlara! Yanıtlarla ilgili hikayemi şu şekilde anlatacağım; (1) ben soruda ne kastettim, (2) yanıt olarak ne geldi (yaklaşık ifadelerle);
Ümit Bey, “Sorular biraz tuhaf geldi” diye söze başladı ve devam etti;
Soru 1’in Hikayesi
(1) Ben bu soruda kurumun operasyonel risklerinin neden olabileceği kayıpların parasal karşılığının, bunların toplamı alındığında (yani kurumsal seviyede), tolerans, alarm vb. eşiklerinin nasıl hesaplandığı, kayıp olasılıkları ve zarar oranları için kullanılan modelleri (çerçeve olarak) sormak ve öğrenmek/katılımcıların öğrenmesini istemiştim.
(2) Yanıt: “3 kişiyle 5 günde yaptık. Öyle çok büyük kaynaklara ihtiyaç yok. Kaynaksızlığı bahane etmemek lazım…”. Suratımdaki, bitkinliğimden kaynaklı boş ifade, sorunun benim elimden çıkmış ve Anıl Bey tarafından okunmuş halinin Ümit Bey tarafından bu şeklide yanıtlanmasına neden olan parazitleri hayal etmeye başlamamla birlikte, daha da boş, canlı yaşam sinyali vermeyen bir yapıya büründü.
Soru 2’nin Hikayesi
(1) Sanırım açık. “Bu iş için paket bir yazılım kullanıyor musunuz?”. Buradaki amacım; piyasadaki ürünlerin adı geçsin, katılımcılar bilinçlensin, mümkün olursa karşılaştırma yapılsın, yazılımın bu işin ne kadarını yönetebildiği konuşulsun idi.
(2) Net bir yanıt alamadım. Ümit Bey’in sunumunda QPR ürününden ekranlar vardı. Ancak bu bir Risk Yönetimi veya GRC yazılımı değil. Balanced Scorecard metodolojisine uyarlanmış şekilde risk göstergelerinin takip edilmesine dayalı kendi yöntemlerini anlatmış oldu.
Soru 3’ün Hikayesi
(1) İç Kontrol Sisteminin en temel ilkesi: Attığın taş, ürküttüğün kurbağaya değecek. Yani 3’lük riski yöneteceğim diye 5’lik kaynak tüketmeyeceksin. Kontrolün maliyeti, riskin beklenen kayıp tutarını aşmayacak (kurumsal risk politikası ve tolerans limitleri çerçevesinde). Buna göre, kontrol maliyetlerini risklerin beklenen kayıpları ile eşleştirmek, önleme, düzeltme, telafi etme vb. bir dizi başlık altında sınıflandırmak, karar vericinin Risk Yönetim kaynaklarını ekonomik olarak yönlendirebilmesini sağlayacak şekilde raporlamak gerekir. Bu soruda öğrenmek istediğim de nasıl bir yaklaşım ile kontrol maliyetlerinin yönetildiği idi.
(2) Konuşmacılardan yanıt gelmedi.
Soru 4’ün Hikayesi
(1) Kurumların/işletmelerin stratejilerine göre riskleri farklı boyutlarda ele alması ve değişen koşullara göre risk yönetim çabalarının odağını bu farklı boyutlar üzerinde yönlendirmesi gerekir. Örneğin, kamu kurumları, misyonları itibariyle yararlanıcılara ve yapıları itibariyle de uyum ve hesap verme boyutlarına daha fazla çaba harcayabilir. Ticari işletmeler, gerek makro ekonomik koşulları, gerek pazar koşullarını dikkate alarak, tedarikçilere ve/veya operasyonlara odaklanabilir.
(2) Yine Ümit Bey, “Böyle bir şey yok. Risk, risktir…” şeklinde yanıtladı sorumu. Bunun üzerinden 10 – 15 dakika geçmişti ki katılımcılardan birinin “riskleri belirlerken sadece stratejilere mi odaklanacağız” şeklindeki soruyu yanıtlarken “…bunu müşteriler boyutu var, tedarikçiler boyutu var…” dediğini yakaladım ve “herhalde çok soru sorduğum için bana kızdı, ya da bir önceki soruda ele alınmasını talep ettiğim konuyu yeni yeni kafasından geçiriyor ve bu çerçevede bu soruya cevap veriyor ” diye düşünmeden edemedim.
Evet! Hikayelerimi bu şekilde paylaştım. Bu hikayelerden çıkarılabilecek sonuçlar çok çeşitli olabilir. Ayrıca o panele katılan diğer dinleyicilerin soruları da bu yazının sonuç bölümünün şekillenmesine katkı sağlamıştır.
Nedeni tartışılabilir; ancak şu anda İç Kontrol Sisteminin kurulması konusundaki heyecanının eylem planlarının oluşturulması dönemindekine yaklaşmadığı açık. Dinleyicilerin panel sonundaki soruları, konuyla ilgili temel kavramlarda dahi algı ve anlam karışıklığı olduğunu gösteriyor. Çalışma yaptıkları ve birikim elde ettikleri için bu panelde yer alan konuşmacıların söyledikleri elbette ki değerlidir ve katkı sağlamaktadır. Ancak hala “nasıl?” sorusu tam olarak yanıt bulamamış, İç Kontrolün esas faydasına ilişkin net çıktılar ortaya konamamıştır. Böylece benim kanaatime göre bu panel de amaçlanan işlevinden uzak kalmış, tarafların bir araya geldiği hoş bir etkinlikten öteye gidememiştir.
Dinleyicilerden gelen, şikayet niteliğindeki bazı sözler, konunun kaynak yönü ile daha üst seviyede (örneğin mecliste) görüşülmesi ve karara bağlanması gerektiğine işaret etmektedir. Özellikle üniversiteler, COSO modelini kendilerine uydurmakta ve kaynak ayırmakta güçlük çekmektedirler.
Kurumlar tarafına bakıldığında ise işin yapılması için gerekli yetkinliklerin eksikliği göze çarpmaktadır. Eğitimler, konferanslar, paneller etkili olmakla birlikte uygulama aşamasında aşılamayan tıkanıklar bulunmaktadır. Tam da bu noktada “danışmanlık” desteğinden söz etmek uygun olabilir.
Hazine Müsteşarlığı adına panele katılan Mustafa Bey, küresel sermayeli büyük danışmanlık şirketlerinden biri ile çalıştıklarını ve bu gibi firmaların tercih edilmesi gerektiğini söyledi (bunu burada yazma niyetinde değilim). Ancak kaynak sıkıntısında şikayet edilen bir ortamda bu türdeki desteklerin nasıl alınabileceği ayrı bir soru işareti. Peki kaynak sıkıntısı bahane edilmeli mi? Bugün alternatif kaynaklar (kalkınma fonları, AB fonları, çeşitli yurtdışı kaynaklı programlar vb.) üreterek çok başarılı projeler imza atmış idarelerimiz de bulunmakta. Ama buradaki soru şu olmalı: kendisi verimlilik ve ekonomiklik konusu olan bir iş için ne şekilde olursa olsun daha fazla kaynak mı? Yoksa iyi bir planlama ve bütçeleme ile en ekonomik çözüm mü? Kurumlarımızdaki kapasite problemlerinden dolayı, danışmanlık desteği alınması elbette uygun olacaktır. Ancak bu tercihi yaparken, standart proje seçim ölçütlerinin yanında özel olarak ülke ve kurum değişkenleri gözetilmelidir.
Özetle kurumlarımızın, İç Kontrol Sisteminin kurulmasıyla ilgili olarak yetkinliklerinin artmasına ve uzman desteğe ihtiyacı vardır. Bu destek, hap gibi yutulacak hazır yapılardan ibaret olamaz. Her kurumun kendi dinamiklerine uygun, İç Kontrol kültürünü sindirerek ilerleyebileceği bir yol haritası ve uygulama motivasyonu gereklidir. Dolayısıyla konuşmaların bitip, çoktan başlamış olması gereken icraatın bir an önce başlamasını diliyorum.
1 Eylül 2010 Çarşamba
KPI Danışmanlık İş Süreçlerini Modelliyor! İyileştiriyor!
Kuveyt Türk Katılım Bankası, bankacılık süreçlerinin modellenmesi çalışmalarında KPI Danışmanlık ile ilk adımı attı.
Kuveyt Türk Katılım Bankası, bankacılık sektöründeki vizyonunu ve hedeflerini gerçekleştirmek üzere altyapısını güçlendirmeyi, süreç standartlarını belirlemeyi ve süreçlerini iyileştirmeyi amaçlayan bir girişimi KPI Danışmanlık ile başlattı. Tüm süreçlerini modelleme, analiz ve iyileştirmeye tabi tutmadan önce, deneyim kazanılacak bir çalışma alanı belirlendi.
Proje Yönetimi ilkelerine uygun bir planlama aşamasından sonra KPI tarafından verilen eğitimlerle ekibin Süreç Modelleme ve İyileştirme konularındaki bilgi ve yetkinlikleri arttırıldı.
Proje dahilindeki süreçlerde mevzuat, işleyiş, yazılım altyapısı, kontrol sistemleri, ilgili paydaş bölümler ve müşterilerin sesi tek tek çalışmaya dahil edildi.
Bankanın yapısına uygun modelleme sözlükleri ve dokümanları oluşturuldu.
Süreçler, aktivite ve iş adımı seviyesinde detaylı olarak modellendi; işlem verileri toplandı, analizleri yapıldı, risk ve kontrol sistemleriyle uyumlaştırıldı, süreç performans göstergeleri ile izleme yöntemleri belirlendi, süreç verileri toplanıp analiz edildi ve iyileştirme önerileri hazırlandı.
Bu çalışma, bütün süreçlerin modellenmesi, analizi ve iyileştirilmesinde kullanılacak insan, yöntem ve yazılım kaynağının tespiti için çeşitli fırsatları ortaya çıkardı.
Kuveyt Türk’e bundan sonraki aşamalarda başarılar diliyoruz.
23 Şubat 2010 Salı
İç Kontrolün Şifresi: 536
İç Kontrol konusundaki çalışmalarımız ve verdiğimiz eğitimlerle edindiğimiz deneyim ile kuruluşların talepleri doğrultusunda, Kamu İç Kontrol Standartlarının oluşturulmasında esas alınan COSO modelinin 5 bileşeni için toplam 15 adet danışmanlık ve eğitim paketi oluşturduk.
Her bileşende 3 adet olmak üzere tasarlanan paketler, kurumun mevcut durumu ve kısıtları doğrultusunda faydalanabileceği modüller olarak oluşturuldu. Buna göre, KPI Danışmanlık İç Kontrol Olgunluk Testi uygulanarak tespit edilen mevcut durum sonucunda en uygun paket veya paketler, bir zaman planı dahilinde tespit edilir. Böylece, İç Kontrol için ihtiyacınız olan konuda ve kapsamda hizmet alabilirsiniz.
Paketler hakkında fikir edinmenizi sağlayacak bu tanıtım sunumunu buradan bilgisayarınıza indirebilirsiniz. Daha detaylı bilgi ve görüşme talebi için lütfen iletişime geçiniz.
Her bileşende 3 adet olmak üzere tasarlanan paketler, kurumun mevcut durumu ve kısıtları doğrultusunda faydalanabileceği modüller olarak oluşturuldu. Buna göre, KPI Danışmanlık İç Kontrol Olgunluk Testi uygulanarak tespit edilen mevcut durum sonucunda en uygun paket veya paketler, bir zaman planı dahilinde tespit edilir. Böylece, İç Kontrol için ihtiyacınız olan konuda ve kapsamda hizmet alabilirsiniz.
Paketler hakkında fikir edinmenizi sağlayacak bu tanıtım sunumunu buradan bilgisayarınıza indirebilirsiniz. Daha detaylı bilgi ve görüşme talebi için lütfen iletişime geçiniz.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
