23 Ekim 2009 Cuma
Alternatif Bank'a Alternatif Eğitim!
Alternatif Bank, yeni pazar hedeflerine ulaşmak ve mevcut süreçlerini daha iyi yönetebilmek üzere sürdürdüğü süreç yönetimi çalışmaları kapsamında, süreç modelleme eğitimi için tercihini KPI Danışmanlık'tan yana kullandı. 16 - 17 Ekim 2009 tarihlerinde, Elmadağ'daki genel müdürlük binasında yapılan eğitimde, MS Visio 2007'nin süreç yönetimi fonksiyonları ile KPI'nin bankacılık sektöründeki deneyimlerinin aktarıldığı uygulamalar gerçekleştirildi. Süreçlerin, proje amaçları doğrultusunda modellenebilmesi için gereken Visio veritabanının oluşturulması, süreçlerin modellenmesi, süreç modellerinin kurum içinde yayılımı, Visio üzerinden raporlama ve süreç performansının takip edilmesi gibi uygulamaların çalışıldığı eğitimde, Eğitim, Organizasyon ve Kalite birimlerinden katılımcılar yer aldı.
7 Ekim 2009 Çarşamba
Süreç Yönetimi
İş süreçleri, kurum hedeflerini gerçekleştirebilmek için mümkün olduğunca etkin ve verimli icra edilmelidir. Bunu başarmak için iş süreçleri analiz edilmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.
İş süreçlerinin, değişkenlik (fiziksel kalite), süre ve maliyet yönünden sürekli iyileştirilmesi günümüz iş dünyasında rekabet avantajı kazanmak için elzemdir. Artık rekabet, kişiler, organizasyonlar veya ürünler arasında değil, süreçler ve bu süreçlerin çıktı performansı üzerinedir.
Süreç Yönetimi bir organizasyon içerisinde yürütülen faaliyetleri temelde 3 kategoride ele almaktadır;
· Yönetsel Süreçler
· Kritik Süreçler
· Destek Süreçler
Süreç Yönetimi çalışmaları özellikle Kritik Süreçler üzerine odaklanmıştır.
Süreç Yönetimi’nin diğer yönetim tekniklerinden farklı olarak getirdiği organizasyon yapısının ve işleyişinin süreç bazlı çalışmasıdır. Yani bu yönetim tekniği, departmansal ve hiyerarşik yönetim tekniklerinden kaçınmayı ve mümkün olduğunca süreçlere odaklanmış yalın bir organizasyonu öngörmektedir.
Öngördüğü en önemli organizasyonel değişikliklerden biri “Süreç Sahibi” adı verilen bir rolün organizasyon içerisinde yer almasıdır. Bu rolü yerine getiren kişiler organizasyonel olarak tepe yönetime direk bağlı olacaklar, süreçleri modelleyecekler ve süreç performansını kritik süreç performans göstergeleri aracılığı ile sürekli takip edeceklerdir. Ayrıca, süreç performanslarının iyileştirilmesi için fikir üretmek veya üretilmesini sağlamak, üretilen fikirleri projelendirmek veya projelendirilmesini sağlamak, projeleri takip ve kontrol etmek, üst yönetime raporlamak görevleri arasındadır. Süreç sahipleri özellikle organizasyonun gelecek performansının iyileştirilmesine yardımcı olacak kritik süreçlere odaklanmışlardır.
Kritik süreçler, ana süreç, müşteri süreci gibi isimlerle de anılmaktadır. Bu anlamda kritik süreçler müşteri ile başlar ve müşteri ile biter.
Süreç Yönetimi (Business Process Management-BPM) birçok iyileştirme metodolojisini içermesine karşın temelde üç yöntem tüm dünyada yaygın kullanım alanı bulmuştur;
- Sürekli İyileştirme (Continuous Improvement)
- İş Süreçleri Kıyaslaması (Business Process Benchmarking)
- Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması (Business Process Reengineering-BPR)
Süreç Yönetimi çalışmalarının iyileştirme noktaları ve iyileştirme teknikleri aşağıdadır;
- Süre – Süreç Simülasyonu
- Maliyet – Aktivite Bazlı Maliyetlendirme
- Değişkenlik – İstatistiksel Proses Kontrolü
Görüldüğü üzere Süreç Yönetimi temelde bir mühendislik çalışması olup yukarıda belirtilen tekniklerin etkin ve verimli uygulanması başarı şansını artıracaktır.
Süreç Yönetimi birçok iyileştirme metodolojisinden farklı olarak dışarıdan içeriye bir iyileştirmeyi öngörmektedir. Süreçlerin veya aktivitelerin kritikliği, ölçülmesi gereken noktalar, performans göstergelerinin neyi ölçmesi gerektiği, ölçüm sonrası iyileştirmelerin hangi odak noktasında olması gerektiği Müşterinin Sesi dinlenerek tespit edilir. Bu verimlilikten çok etkinliğe verilen önemi vurgulamaktadır.
Diğer taraftan, süreç yönetimi çalışmaları stratejik iş planının bir parçasıdır. Dolayısı ile organizasyonun stratejilerinin üst yönetim tarafından formülüze edilerek ortaya konulmuş olması çalışmaların tabanını teşkil eder.
Süreç Modelleme
Bir süreci iyileştirmeye başlamadan önce, mevcut durumda çeşitli aktiviteleri nasıl icra ettiğimizi anlamamız ve dokümante etmemiz gerekir. Süreçleri genel olarak biliyor olmamız, çoğu zaman kapsamlı iyileştirme çalışmaları için yetersiz kalmaktadır.
Süreçlerin nasıl çalıştığını, onları, ayrıntılı ve uygun bir şekilde dokümante ederek ortaya koyabiliriz. Bazı organizasyonlar, süreçleri ‘Standart Operasyon Prosedürleri’ olarak ifade ederken, bazıları çalışanların deneyimlerinden yararlanarak mevcut işleyişi ortaya çıkarmaya çalışır. Her iki halde de, süreç işleyişleri genel olarak yazı formatında olup çoğu zaman sadece bilgi maksatlıdır.
Her ne kadar geçmişte bu uygulamalar yeterli görülse bile, deneyimlerimiz bize artık süreç dokümantasyonun sadece bilgi amaçlı olarak elde bulundurulmasının firmaya sağladığı katkının sınırlı olduğunu söylemektedir. Süreçlerin yapılarının analiz edilebilme kabiliyetinin artırılması için daha etkin bir ortama ihtiyacımız var. Bu ortam iş akış diyagramlarının tanımlandığı grafik bir ortamdır.
Temel Süreçleri Nasıl Modelleyebiliriz?
Bir iş akış diyagramı oluşturma, her bir iş adımının ayrıntılı gösteriminden ziyade, organizasyonları yatay ve dikey olarak kesen işleyişin ardışıklık prensibine göre haritasının çıkarılmasıdır. Bu harita, süreç içerisinde yer alan departmanları ortaya çıkaracak ve insanların
- Ardışık olayları görmesini,
- Sürecin kendi içinde ve çevresindeki sınırları tespit etmesini,
- Sınırları çizilmiş sürecin kritik oyuncularını ve fonksiyonel grupları tanımlamasını,
- Alt süreçler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasını,
- Tedarikçi ve müşterilerin süreçlerle olan ilişkilerinin tanımlanmasını,
sağlayacaktır.
Süreç Analizi ve İyileştirme
İşletmenin etrafında birçok iyileştirme projesi gündeme gelir. Bu projeler süreçlerin analiz edilmesini gerektirir. Bir süreci iyileştirmeye başlamadan önce, mevcut durumda çeşitli aktiviteleri nasıl icra ettiğimizi anlamamız ve dokümante etmemiz gerekir. Süreçleri genel olarak biliyor olmamız, çoğu zaman kapsamlı iyileştirme çalışmaları için yetersiz kalmaktadır.
Süreçlerin nasıl çalıştığını, onları, ayrıntılı ve uygun bir şekilde dokümante ederek ortaya koyabiliriz. Bazı organizasyonlar, süreçleri ‘Standart Operasyon Prosedürleri’ olarak ifade ederken, bazıları çalışanların deneyimlerinden yararlanarak mevcut işleyişi ortaya çıkarmaya çalışır. Her iki halde de, süreç işleyişleri genel olarak yazı formatında olup çoğu zaman sadece bilgi maksatlıdır.
Süreç analizi çalışmaları iyileştirilmesi planlanan konuya özel olarak muhtelif departmanlar tarafından ve o projeye özel olarak gerçekleştirilir. Örn. ISO sertifikasyonu için kalite güvence departmanı bir çalışma gerçekleştirirken, ERP implementasyonu için bilgi işlem departmanı başka bir analiz çalışması yürütebilmektedir. Bu durum her seferinde yeni baştan bir analiz çalıştırması gerektireceğinden kendisi bir verimsizlik konusu haline gelebilir. Halbuki firmanın süreçlerinin bir kez, tek elden ve tam olarak (tüm projelere hitap edecek şekilde) analiz edilmesi zaman ve para yönünden tasarruf sağlayacak, birimlerde kendi konularıyla ilgili projelere daha fazla odaklanabileceklerdir.
İş süreçlerinin, kalite, süre ve maliyet yönünden sürekli iyileştirilmesi günümüz iş dünyasında rekabet avantajı kazanmak için elzemdir. Artık rekabet, kişiler, organizasyonlar veya ürünler arasında değil süreçler ve bu süreçlerin çıktı performansı üzerinedir.
Süreç analizi çalışmaları, sonuç itibariyle süreç performansını iyileştirmek için yapılacağından yöneticilerin ve süreç sahiplerinin görevidir. Yönetici ve süreç sahiplerinin süreç analizi ve iyileştirme konusunda çok iyi eğitimli olmaları gerekir.
Süreçlerin iyileştirilebilmesi için her zaman yeni fikirlere ihtiyaç vardır. Özellikle grup halinde süreçlerdeki sorunların tespiti ve bu sorunlara çözüm üretilebilmesi organizasyonun kurumsal problem çözme kabiliyeti ile doğru orantılıdır. Diğer taraftan çözüm önerilerinin değerlendirilmesi ve uygulamaya konulacak olanların kurumsal proje yönetimi mantığında ele alınması iyileştirme çalışmalarının başarısını artıracaktır.
Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
İş süreçlerinin, değişkenlik (fiziksel kalite), süre ve maliyet yönünden sürekli iyileştirilmesi günümüz iş dünyasında rekabet avantajı kazanmak için elzemdir. Artık rekabet, kişiler, organizasyonlar veya ürünler arasında değil, süreçler ve bu süreçlerin çıktı performansı üzerinedir.
Süreç Yönetimi bir organizasyon içerisinde yürütülen faaliyetleri temelde 3 kategoride ele almaktadır;
· Yönetsel Süreçler
· Kritik Süreçler
· Destek Süreçler
Süreç Yönetimi çalışmaları özellikle Kritik Süreçler üzerine odaklanmıştır.
Süreç Yönetimi’nin diğer yönetim tekniklerinden farklı olarak getirdiği organizasyon yapısının ve işleyişinin süreç bazlı çalışmasıdır. Yani bu yönetim tekniği, departmansal ve hiyerarşik yönetim tekniklerinden kaçınmayı ve mümkün olduğunca süreçlere odaklanmış yalın bir organizasyonu öngörmektedir.
Öngördüğü en önemli organizasyonel değişikliklerden biri “Süreç Sahibi” adı verilen bir rolün organizasyon içerisinde yer almasıdır. Bu rolü yerine getiren kişiler organizasyonel olarak tepe yönetime direk bağlı olacaklar, süreçleri modelleyecekler ve süreç performansını kritik süreç performans göstergeleri aracılığı ile sürekli takip edeceklerdir. Ayrıca, süreç performanslarının iyileştirilmesi için fikir üretmek veya üretilmesini sağlamak, üretilen fikirleri projelendirmek veya projelendirilmesini sağlamak, projeleri takip ve kontrol etmek, üst yönetime raporlamak görevleri arasındadır. Süreç sahipleri özellikle organizasyonun gelecek performansının iyileştirilmesine yardımcı olacak kritik süreçlere odaklanmışlardır.
Kritik süreçler, ana süreç, müşteri süreci gibi isimlerle de anılmaktadır. Bu anlamda kritik süreçler müşteri ile başlar ve müşteri ile biter.
Süreç Yönetimi (Business Process Management-BPM) birçok iyileştirme metodolojisini içermesine karşın temelde üç yöntem tüm dünyada yaygın kullanım alanı bulmuştur;
- Sürekli İyileştirme (Continuous Improvement)
- İş Süreçleri Kıyaslaması (Business Process Benchmarking)
- Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması (Business Process Reengineering-BPR)
Süreç Yönetimi çalışmalarının iyileştirme noktaları ve iyileştirme teknikleri aşağıdadır;
- Süre – Süreç Simülasyonu
- Maliyet – Aktivite Bazlı Maliyetlendirme
- Değişkenlik – İstatistiksel Proses Kontrolü
Görüldüğü üzere Süreç Yönetimi temelde bir mühendislik çalışması olup yukarıda belirtilen tekniklerin etkin ve verimli uygulanması başarı şansını artıracaktır.
Süreç Yönetimi birçok iyileştirme metodolojisinden farklı olarak dışarıdan içeriye bir iyileştirmeyi öngörmektedir. Süreçlerin veya aktivitelerin kritikliği, ölçülmesi gereken noktalar, performans göstergelerinin neyi ölçmesi gerektiği, ölçüm sonrası iyileştirmelerin hangi odak noktasında olması gerektiği Müşterinin Sesi dinlenerek tespit edilir. Bu verimlilikten çok etkinliğe verilen önemi vurgulamaktadır.
Diğer taraftan, süreç yönetimi çalışmaları stratejik iş planının bir parçasıdır. Dolayısı ile organizasyonun stratejilerinin üst yönetim tarafından formülüze edilerek ortaya konulmuş olması çalışmaların tabanını teşkil eder.
Süreç Modelleme
Bir süreci iyileştirmeye başlamadan önce, mevcut durumda çeşitli aktiviteleri nasıl icra ettiğimizi anlamamız ve dokümante etmemiz gerekir. Süreçleri genel olarak biliyor olmamız, çoğu zaman kapsamlı iyileştirme çalışmaları için yetersiz kalmaktadır.
Süreçlerin nasıl çalıştığını, onları, ayrıntılı ve uygun bir şekilde dokümante ederek ortaya koyabiliriz. Bazı organizasyonlar, süreçleri ‘Standart Operasyon Prosedürleri’ olarak ifade ederken, bazıları çalışanların deneyimlerinden yararlanarak mevcut işleyişi ortaya çıkarmaya çalışır. Her iki halde de, süreç işleyişleri genel olarak yazı formatında olup çoğu zaman sadece bilgi maksatlıdır.
Her ne kadar geçmişte bu uygulamalar yeterli görülse bile, deneyimlerimiz bize artık süreç dokümantasyonun sadece bilgi amaçlı olarak elde bulundurulmasının firmaya sağladığı katkının sınırlı olduğunu söylemektedir. Süreçlerin yapılarının analiz edilebilme kabiliyetinin artırılması için daha etkin bir ortama ihtiyacımız var. Bu ortam iş akış diyagramlarının tanımlandığı grafik bir ortamdır.
Temel Süreçleri Nasıl Modelleyebiliriz?
Bir iş akış diyagramı oluşturma, her bir iş adımının ayrıntılı gösteriminden ziyade, organizasyonları yatay ve dikey olarak kesen işleyişin ardışıklık prensibine göre haritasının çıkarılmasıdır. Bu harita, süreç içerisinde yer alan departmanları ortaya çıkaracak ve insanların
- Ardışık olayları görmesini,
- Sürecin kendi içinde ve çevresindeki sınırları tespit etmesini,
- Sınırları çizilmiş sürecin kritik oyuncularını ve fonksiyonel grupları tanımlamasını,
- Alt süreçler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasını,
- Tedarikçi ve müşterilerin süreçlerle olan ilişkilerinin tanımlanmasını,
sağlayacaktır.
Süreç Analizi ve İyileştirme
İşletmenin etrafında birçok iyileştirme projesi gündeme gelir. Bu projeler süreçlerin analiz edilmesini gerektirir. Bir süreci iyileştirmeye başlamadan önce, mevcut durumda çeşitli aktiviteleri nasıl icra ettiğimizi anlamamız ve dokümante etmemiz gerekir. Süreçleri genel olarak biliyor olmamız, çoğu zaman kapsamlı iyileştirme çalışmaları için yetersiz kalmaktadır.
Süreçlerin nasıl çalıştığını, onları, ayrıntılı ve uygun bir şekilde dokümante ederek ortaya koyabiliriz. Bazı organizasyonlar, süreçleri ‘Standart Operasyon Prosedürleri’ olarak ifade ederken, bazıları çalışanların deneyimlerinden yararlanarak mevcut işleyişi ortaya çıkarmaya çalışır. Her iki halde de, süreç işleyişleri genel olarak yazı formatında olup çoğu zaman sadece bilgi maksatlıdır.
Süreç analizi çalışmaları iyileştirilmesi planlanan konuya özel olarak muhtelif departmanlar tarafından ve o projeye özel olarak gerçekleştirilir. Örn. ISO sertifikasyonu için kalite güvence departmanı bir çalışma gerçekleştirirken, ERP implementasyonu için bilgi işlem departmanı başka bir analiz çalışması yürütebilmektedir. Bu durum her seferinde yeni baştan bir analiz çalıştırması gerektireceğinden kendisi bir verimsizlik konusu haline gelebilir. Halbuki firmanın süreçlerinin bir kez, tek elden ve tam olarak (tüm projelere hitap edecek şekilde) analiz edilmesi zaman ve para yönünden tasarruf sağlayacak, birimlerde kendi konularıyla ilgili projelere daha fazla odaklanabileceklerdir.
İş süreçlerinin, kalite, süre ve maliyet yönünden sürekli iyileştirilmesi günümüz iş dünyasında rekabet avantajı kazanmak için elzemdir. Artık rekabet, kişiler, organizasyonlar veya ürünler arasında değil süreçler ve bu süreçlerin çıktı performansı üzerinedir.
Süreç analizi çalışmaları, sonuç itibariyle süreç performansını iyileştirmek için yapılacağından yöneticilerin ve süreç sahiplerinin görevidir. Yönetici ve süreç sahiplerinin süreç analizi ve iyileştirme konusunda çok iyi eğitimli olmaları gerekir.
Süreçlerin iyileştirilebilmesi için her zaman yeni fikirlere ihtiyaç vardır. Özellikle grup halinde süreçlerdeki sorunların tespiti ve bu sorunlara çözüm üretilebilmesi organizasyonun kurumsal problem çözme kabiliyeti ile doğru orantılıdır. Diğer taraftan çözüm önerilerinin değerlendirilmesi ve uygulamaya konulacak olanların kurumsal proje yönetimi mantığında ele alınması iyileştirme çalışmalarının başarısını artıracaktır.
Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
Stratejik Bilgi Sistemi Uygulamaları
“Dünya’da alınıp satılan tek şey bilgidir”.
Bir organizasyonun başarısı bilgiyi nasıl kullandığı ile direkt ilişkilidir. Bilgi girdileri çıktılara dönüştürmeyi sağlayan katalizördür. İşletme Yönetimi açısından bakıldığında üretilmesi, yayılımın sağlanması, depolanması ve tüketilmesi gereken bir unsurdur.
Bilgi teknolojileri alanındaki gelişmeler bilginin işlenmesi ve kullanımı ile ilgili geniş olanaklar sunmaktadır. Kurumların bu olanakları en etkin ve verimli şekilde kullanmaları bir stratejik yönetim konusudur.
Muhasebe, Satın alma, Satış, Üretim Yönetimi gibi klasik uygulama alanları daha çok bilgisayar ve ağ yapıları üzerine oturtulmuş yazılımlar ile yürütülmektedir. Bu haliyle bilgi yönetilmemekte ama depolanmaktadır. Diğer taraftan süreçler otomatize edilerek hızlandırılmaya çalışılmaktadır. Yazılımların raporlama fonksiyonları aracılığı ile her seviyedeki yöneticiye bilgi sağlanmaya çalışılmakta ama bu doğruluk, tamlık ve hız yönünden yetersiz kalabilmektedir.
Diğer taraftan bilgi işlem çalışanları süreçler konusunda fazlaca bilgi edinmemekte daha çok talepleri karşılamaya yönelik çalışmalar gerçekleştirmektedirler. Klasik bir bilgi işlem departmanı organizasyonu içerisinde çoğunlukla donanım, network, yedekleme, yazılım geliştirme fonksiyonları icra edilmekte nadiren güvenlik, yazılım implementasyonu ve eğitim konularında aktiviteler yerine getirilmektedir. Maalesef bunların toplamı stratejik bilgi yönetimini gerçekleştirmek için ancak bir taban teşkil etmekte üst düzey yöneticiler bilgi işlemin etkinliği ile ilgili kısıtlar ve sıkıntılarla karşı karşıya kalabilmektedir.
Bu durumun temel sebebine inildiğinde aşağıdaki unsurlar tespit edilmiştir ;
1. Bilginin stratejik amaçlar için kullanımı öncelikle üst yönetimin yönlendirme ve sponsorluğuna bağlıdır.
2. Kurumun üst düzey yöneticilerinin bilgi sistemleri uygulamaları konusunda fikir ve bilgi sahibi olmaması, hem bilgi sistemlerinin kurulmasını hem de kurulmuş sistemlerden maksimum düzeyde faydalanmayı engellemektedir.
3. Çalışanların temel bilgisayar kullanım ve bu konudaki bilinç düzeyleri temel bazdan başlayarak bilgi sisteminin etkin ve verimli çalışmamasına sebebiyet vermektedir.
4. Bilgi İşlem Yöneticileri’nin bir çok disiplin konusunda eğitimli, bilgili ve tecrübeli olmaması sadece teknoloji konusunda uzmanlaşmaları uygulamaların teknolojiye yönelmesini ve çalışanlar ile süreçlerin sisteme uyum sağlayamaması sonucunu ortaya çıkarmaktadır.
5. Bilgi sistemi uygulamalarının fayda-maliyet analizleri yapılmamakta, bir çok faydalı uygulama ancak rakipler uygulayıp fayda elde ettikten sonra zorunluluk olarak görülerek yatırım yapılmaktadır.
6. Bilgi işlem uygulamalarının İnsan Kaynakları, Pazarlama, Araştırma Geliştirme, Kurumsal Performans Yönetimi, Maliyet Yönetimi, Stratejik Planlama, Müşteri Memnuniyeti vb stratejik konulardan ziyade muhasebe, satın alma, satış, depolama, sevkiyat, depolama, faturalama vb operasyonel konulara yönelik olması.
Tüm bu sebepler hızla değişen ve gelişen teknolojinin iş yönetimi açısından yakın takip edilmemesi dolayısı ile ortaya çıkmaktadır.
Yakın zamandaki stratejik bilgi sistemleri uygulamalarına bakıldığında öne çıkan konular aşağıda sıralanmıştır;
Operasyonel Sistemler
- ERP (Enterprise Resources Management -İşletme Kaynakları Planlaması): Özellikle üretim ve satış firmalarının giriş seviyesinde operasyonlarını icra edebilmek için kullanılmaktadır.
- CRM (Customer Relationship Management -Müşteri İlişkileri Yönetimi): Mevcut ve potansiyel müşterilerle olan ilişkilerin takip edilmesi ve düzenlenmesi amacıyla kullanılmaktadır.
- WFM (Workflow Management - İş Akış Otomasyonu ve Yönetimi): İşin ve bilginin bir istasyondan diğerine tanımlar çerçevesinde otomatikman iletimini sağlamaktadır.
- DM (Document Management - Doküman Yönetimi): Kurum içerisindeki her türlü dokümanı tarayarak arşivlenmesini sağlayan ve dokümanlardaki bilginin ERP, CRM gibi uygulamalara veri olarak aktarılmasını sağlayan uygulamalardır.
Raporlama Uygulamaları
- DW (DataWarehouse – Veri Ambarı): Kurumun içerisindeki tüm verileri tek bir ortama toparlamayı hedefleyen uygulamalardır. Genel yapının içerisinde muhtelif konularla ilgili çok boyutlu raporlama yapılabilecek Data Mart adı verilen özel yapılar tasarlanır. OLAP (Online Analitycal Processing) teknolojisi bir çok kritere uygun seçimin raporlanmasına olanak sağlar.
- BI (Business Intelligence-İş Zekası): Veri ambarı içerisindeki verilerin uygun formatta raporlanmasını sağlayan araçlardır. Kendi içlerinde veri ambarı ve OLAP çözümlerini de içerebilirler. Raporlama sistematiğinin otomatize edilmesi ile ilgili fonksiyonları da yerine getirirler. Temel hedef kritik bilgiye ve bu bilginin türetildiği veriye kolaylıkla ulaşmaktır.
- Performans Raporlama: İşletme içindeki tüm performans bilgilerini toplayan ve görüntüleyen yazılımlardır. Süreç veya departmansal bazda toplanan kritik performans göstergesi bilgileri kurumun en üst düzeyde performans puanını hesaplayacak ve en basit sunum teknikleriyle (speedometre, grafik, kalite diyagramı, vb.) gösterebilecek hale dönüşmekte, her türlü karar vericiye performans raporlama portalı yardımıyla ulaşmaktadır.
Analitik Uygulamalar
- DM (Data Mining – Veri Madenciliği): Bir grup verinin birbirleriyle olan ilişkilerini istatistiki metotlar ile incelemeye yarayan uygulamalardır.
- A-CRM (Analytic CRM): Veri madenciliği uygulamalarının özellikle pazarlama amaçlı kullanımı ile ilgilidir. Tüketim veya müşteri alışkanlıklarının analiz edilmesi amacıyla kullanılır.
- RM (Risk Management – Risk Yönetimi): Özellikle operasyonel riskleri analiz etmek için kullanılan ve istatistiksel fonksiyonlara sahip yazılımlardır.
- Simulasyon: Muhtelif modeller oluştururak ve iteratif yöntemleri kullanarak en iyi senaryoyu tespit etmek için kullanılan yazılımlardır. Özellikle Kuyruk Modeli, Sistem Dinamiği ve Monte Carlo simulasyonu yaygın olarak uygulama alanı bulmuştur.
- BPR Tools (Business Process Reengineering – Süreç Analiz Yazılımı): Süreçleri analiz etmek için kullanılan modelleme, veri girişi ve muhtelif analitik araçlara sahip yazılımlardır.
- ABC (Activity Based Costing – Aktivite Bazlı Maliyetlendirme): Ürün ve süreç maliyet hesaplamaları için kullanılan analitik uygulamalardır. Ürünlerin birim maliyetlerinin hesaplanması, ürün tekliflerinin fiyatlandırılması, ürün, müşteri, sipariş, kanal karlılıklarının hesaplanması için kullanılmaktadır. Bu uygulama ayrıca modern bütçeleme (PEB-Performans Esaslı Bütçeleme) uygulamalarının da tabanını teşkil eder.
Yazılımı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
Bir organizasyonun başarısı bilgiyi nasıl kullandığı ile direkt ilişkilidir. Bilgi girdileri çıktılara dönüştürmeyi sağlayan katalizördür. İşletme Yönetimi açısından bakıldığında üretilmesi, yayılımın sağlanması, depolanması ve tüketilmesi gereken bir unsurdur.
Bilgi teknolojileri alanındaki gelişmeler bilginin işlenmesi ve kullanımı ile ilgili geniş olanaklar sunmaktadır. Kurumların bu olanakları en etkin ve verimli şekilde kullanmaları bir stratejik yönetim konusudur.
Muhasebe, Satın alma, Satış, Üretim Yönetimi gibi klasik uygulama alanları daha çok bilgisayar ve ağ yapıları üzerine oturtulmuş yazılımlar ile yürütülmektedir. Bu haliyle bilgi yönetilmemekte ama depolanmaktadır. Diğer taraftan süreçler otomatize edilerek hızlandırılmaya çalışılmaktadır. Yazılımların raporlama fonksiyonları aracılığı ile her seviyedeki yöneticiye bilgi sağlanmaya çalışılmakta ama bu doğruluk, tamlık ve hız yönünden yetersiz kalabilmektedir.
Diğer taraftan bilgi işlem çalışanları süreçler konusunda fazlaca bilgi edinmemekte daha çok talepleri karşılamaya yönelik çalışmalar gerçekleştirmektedirler. Klasik bir bilgi işlem departmanı organizasyonu içerisinde çoğunlukla donanım, network, yedekleme, yazılım geliştirme fonksiyonları icra edilmekte nadiren güvenlik, yazılım implementasyonu ve eğitim konularında aktiviteler yerine getirilmektedir. Maalesef bunların toplamı stratejik bilgi yönetimini gerçekleştirmek için ancak bir taban teşkil etmekte üst düzey yöneticiler bilgi işlemin etkinliği ile ilgili kısıtlar ve sıkıntılarla karşı karşıya kalabilmektedir.
Bu durumun temel sebebine inildiğinde aşağıdaki unsurlar tespit edilmiştir ;
1. Bilginin stratejik amaçlar için kullanımı öncelikle üst yönetimin yönlendirme ve sponsorluğuna bağlıdır.
2. Kurumun üst düzey yöneticilerinin bilgi sistemleri uygulamaları konusunda fikir ve bilgi sahibi olmaması, hem bilgi sistemlerinin kurulmasını hem de kurulmuş sistemlerden maksimum düzeyde faydalanmayı engellemektedir.
3. Çalışanların temel bilgisayar kullanım ve bu konudaki bilinç düzeyleri temel bazdan başlayarak bilgi sisteminin etkin ve verimli çalışmamasına sebebiyet vermektedir.
4. Bilgi İşlem Yöneticileri’nin bir çok disiplin konusunda eğitimli, bilgili ve tecrübeli olmaması sadece teknoloji konusunda uzmanlaşmaları uygulamaların teknolojiye yönelmesini ve çalışanlar ile süreçlerin sisteme uyum sağlayamaması sonucunu ortaya çıkarmaktadır.
5. Bilgi sistemi uygulamalarının fayda-maliyet analizleri yapılmamakta, bir çok faydalı uygulama ancak rakipler uygulayıp fayda elde ettikten sonra zorunluluk olarak görülerek yatırım yapılmaktadır.
6. Bilgi işlem uygulamalarının İnsan Kaynakları, Pazarlama, Araştırma Geliştirme, Kurumsal Performans Yönetimi, Maliyet Yönetimi, Stratejik Planlama, Müşteri Memnuniyeti vb stratejik konulardan ziyade muhasebe, satın alma, satış, depolama, sevkiyat, depolama, faturalama vb operasyonel konulara yönelik olması.
Tüm bu sebepler hızla değişen ve gelişen teknolojinin iş yönetimi açısından yakın takip edilmemesi dolayısı ile ortaya çıkmaktadır.
Yakın zamandaki stratejik bilgi sistemleri uygulamalarına bakıldığında öne çıkan konular aşağıda sıralanmıştır;
Operasyonel Sistemler
- ERP (Enterprise Resources Management -İşletme Kaynakları Planlaması): Özellikle üretim ve satış firmalarının giriş seviyesinde operasyonlarını icra edebilmek için kullanılmaktadır.
- CRM (Customer Relationship Management -Müşteri İlişkileri Yönetimi): Mevcut ve potansiyel müşterilerle olan ilişkilerin takip edilmesi ve düzenlenmesi amacıyla kullanılmaktadır.
- WFM (Workflow Management - İş Akış Otomasyonu ve Yönetimi): İşin ve bilginin bir istasyondan diğerine tanımlar çerçevesinde otomatikman iletimini sağlamaktadır.
- DM (Document Management - Doküman Yönetimi): Kurum içerisindeki her türlü dokümanı tarayarak arşivlenmesini sağlayan ve dokümanlardaki bilginin ERP, CRM gibi uygulamalara veri olarak aktarılmasını sağlayan uygulamalardır.
Raporlama Uygulamaları
- DW (DataWarehouse – Veri Ambarı): Kurumun içerisindeki tüm verileri tek bir ortama toparlamayı hedefleyen uygulamalardır. Genel yapının içerisinde muhtelif konularla ilgili çok boyutlu raporlama yapılabilecek Data Mart adı verilen özel yapılar tasarlanır. OLAP (Online Analitycal Processing) teknolojisi bir çok kritere uygun seçimin raporlanmasına olanak sağlar.
- BI (Business Intelligence-İş Zekası): Veri ambarı içerisindeki verilerin uygun formatta raporlanmasını sağlayan araçlardır. Kendi içlerinde veri ambarı ve OLAP çözümlerini de içerebilirler. Raporlama sistematiğinin otomatize edilmesi ile ilgili fonksiyonları da yerine getirirler. Temel hedef kritik bilgiye ve bu bilginin türetildiği veriye kolaylıkla ulaşmaktır.
- Performans Raporlama: İşletme içindeki tüm performans bilgilerini toplayan ve görüntüleyen yazılımlardır. Süreç veya departmansal bazda toplanan kritik performans göstergesi bilgileri kurumun en üst düzeyde performans puanını hesaplayacak ve en basit sunum teknikleriyle (speedometre, grafik, kalite diyagramı, vb.) gösterebilecek hale dönüşmekte, her türlü karar vericiye performans raporlama portalı yardımıyla ulaşmaktadır.
Analitik Uygulamalar
- DM (Data Mining – Veri Madenciliği): Bir grup verinin birbirleriyle olan ilişkilerini istatistiki metotlar ile incelemeye yarayan uygulamalardır.
- A-CRM (Analytic CRM): Veri madenciliği uygulamalarının özellikle pazarlama amaçlı kullanımı ile ilgilidir. Tüketim veya müşteri alışkanlıklarının analiz edilmesi amacıyla kullanılır.
- RM (Risk Management – Risk Yönetimi): Özellikle operasyonel riskleri analiz etmek için kullanılan ve istatistiksel fonksiyonlara sahip yazılımlardır.
- Simulasyon: Muhtelif modeller oluştururak ve iteratif yöntemleri kullanarak en iyi senaryoyu tespit etmek için kullanılan yazılımlardır. Özellikle Kuyruk Modeli, Sistem Dinamiği ve Monte Carlo simulasyonu yaygın olarak uygulama alanı bulmuştur.
- BPR Tools (Business Process Reengineering – Süreç Analiz Yazılımı): Süreçleri analiz etmek için kullanılan modelleme, veri girişi ve muhtelif analitik araçlara sahip yazılımlardır.
- ABC (Activity Based Costing – Aktivite Bazlı Maliyetlendirme): Ürün ve süreç maliyet hesaplamaları için kullanılan analitik uygulamalardır. Ürünlerin birim maliyetlerinin hesaplanması, ürün tekliflerinin fiyatlandırılması, ürün, müşteri, sipariş, kanal karlılıklarının hesaplanması için kullanılmaktadır. Bu uygulama ayrıca modern bütçeleme (PEB-Performans Esaslı Bütçeleme) uygulamalarının da tabanını teşkil eder.
Yazılımı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
Stratejik Planlama
Organizasyonların vizyonlarını gerçekleştirmek için muhtelif konularla ilgili plan yapmaları yeni değildir. Mamafih, dünyada yaşanan değişim artık bu planların kurum bazında ve çevre şartlarını gözeterek yapılması yönüne itmektedir.
Stratejik planlama bu manada firmanın vizyonuna ulaşmasını sağlayacak temel alanlar ile ilgili kurum bazında planlama çalışmalarının ve planların yerine getirilmesi için harcanan çabalar bütünüdür diye tanımlanabilir. Stratejik iş planının başlangıç noktası vizyon olacaktır. Stratejik planlama aslen geriye doğru yapılan bir çalışmadır. Yani vizyondan geri dönerek hangi stratejileri kurgulayacağımızın tanımlanmasıdır. Pazarlama, Satış, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri, Teknoloji Kullanımı, Yatırımlar vb. konular stratejik iş planının ana başlıklarıdır. Her biri altında da alt planlama başlıkları (Örn. İnsan Kaynakları stratejik alanı başlığı altında Norm Kadro Planlaması, Eğitim Planlaması gibi) üzerinde çalışması gereken konulardır.
Stratejik planlama çalışmasının ilk adımı Mevcut Durum Analizi (MDA) çalışmasıdır. Bu çalışmada organizasyon içerisinde bulunduğu durum muhtelif araştırma, analiz, değerlendirme ve kurum çalışanlarıyla gerçekleştirilen atölye çalışmaları ile tespit edilir.
Stratejik planlamanın ikinci adımı, planlamanın başlangıç noktası olan vizyonun belirlenmesidir. Burada vizyon diye kastedilen temel stratejilerin ayrıntılı olarak formülüze edilmesidir aslında. Bir çok firmanın Internet sitelerinde ilan ettikleri bir iki cümleden oluşan ifadeler kastedilen vizyonun ancak çok özet bir hali olabilir. Vizyonun belirli güvenlik prensiplerine uygun olarak yayılımı gerçekleştirilmelidir. Çünkü içerisinde firmanın yönünü belirleyen kararlar mevcuttur ve rakiplerin eline geçmemesi gerekir.
Stratejik planlamada sonuçta bir planlama çalışması olduğundan her bir konuyla ilgili zaman bazlı ve rakamsal hedeflerin tespit edilmesi, gelişimin sürekli izlenmesi ve zaman zaman değerlendirilmesi gerekecektir.Stratejik planlamanın üçüncü adımı tespit edilmiş stratejileri gerçekleştirme yolunda ne kadar mesafe kat ettiğimizin uygun bir performans izleme ve değerlendirme sistemi ile takip edilmesidir.
Stratejik planlamanın her aşamasında “Vizyonumuza nasıl ulaşabiliriz?”in sorgulanması gerekir. Yanlış bir kanı olarak stratejik planlamanın orta ve uzun vade ile ilgili olduğu düşünülür. Oysa stratejik planlar stratejilere ve stratejilerde çevre şartlarına bağlıdır. Müşteri talepleri, rakiplerin gelişmeleri, ekonomi ve konjonktürdeki vb. çevre şartlarında değişiklik oldukça stratejiler ve ilintili stratejik planlar değişecektir. Bu yüzden stratejik planlama süreci, stratejik yönetim, strateji geliştirme ve stratejik düşünce çalışmalarıyla desteklenmelidir.
Diğer taraftan stratejik planlama altında özellikle üzerinde durulması gereken bir konuda bütçelemedir. İşletmelerin muhtelif konularla ilgili bütçeleri olmasına karşın asıl üzerine odaklanılan bütçe harcama bütçesidir. Harcama bütçesinin stratejik planlara uygun olması beklenir. Yani sadece harcanacak paranın değil diğer taraftan yapılacak işlerinde bu bütçe içerisinde takip edilmesi gerekecektir. Bu anlamda klasik harcama bütçelerinden farklı olarak bu çalışmayı değişen stratejilere uyum gösteren bir interaktif planlama konusu olarak ele almak gerekir. Böylece, periyot bazlı bütçe takip sistemi strateji bazlı bir hale kavuşacak daha dinamik bir yönetim aracı olarak kullanılabilecektir.
Stratejik planlama ve bütçe çalışmalarının odak noktalarından biri kaynak tüketimini yönetmektir. Günümüz işletmeleri için bu başarmak ancak bilgi sistemlerinin etkin olarak kullanımı ile mümkündür.
Stratejik planların yeterli seviyede yerine getirilip getirilmediği performans yönetim sistemleri ile takip edilir. Muhtelif yöntemler olsa da hemen hemen tamamının üzerine odaklandığı unsur ise kritik performans göstergeleri’dir. Kritik performans göstergeleri, her bir strateji ile ilişkilendirilmiş ölçütlerdir. Bu ölçütler organizasyon içerisindeki performans denetim çabalarını kolaylaştırdığı gibi her seviyedeki çalışanın temel stratejik önceliklere odaklanmasını sağlar. Performansı yetersiz olan konularla ilgili muhtelif performans iyileştirme projelerinin ortaya çıkması bir anlamda otomatize edilmiş olur. Stratejik planlama çalışmalarının başarıya ulaşmasında önemli faktörlerden biri gelecek performansı garanti altına alacak iyileştirme projelerinin etkin bir proje yönetimi mantığında ele alınmasıdır.
Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
Stratejik planlama bu manada firmanın vizyonuna ulaşmasını sağlayacak temel alanlar ile ilgili kurum bazında planlama çalışmalarının ve planların yerine getirilmesi için harcanan çabalar bütünüdür diye tanımlanabilir. Stratejik iş planının başlangıç noktası vizyon olacaktır. Stratejik planlama aslen geriye doğru yapılan bir çalışmadır. Yani vizyondan geri dönerek hangi stratejileri kurgulayacağımızın tanımlanmasıdır. Pazarlama, Satış, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri, Teknoloji Kullanımı, Yatırımlar vb. konular stratejik iş planının ana başlıklarıdır. Her biri altında da alt planlama başlıkları (Örn. İnsan Kaynakları stratejik alanı başlığı altında Norm Kadro Planlaması, Eğitim Planlaması gibi) üzerinde çalışması gereken konulardır.
Stratejik planlama çalışmasının ilk adımı Mevcut Durum Analizi (MDA) çalışmasıdır. Bu çalışmada organizasyon içerisinde bulunduğu durum muhtelif araştırma, analiz, değerlendirme ve kurum çalışanlarıyla gerçekleştirilen atölye çalışmaları ile tespit edilir.
Stratejik planlamanın ikinci adımı, planlamanın başlangıç noktası olan vizyonun belirlenmesidir. Burada vizyon diye kastedilen temel stratejilerin ayrıntılı olarak formülüze edilmesidir aslında. Bir çok firmanın Internet sitelerinde ilan ettikleri bir iki cümleden oluşan ifadeler kastedilen vizyonun ancak çok özet bir hali olabilir. Vizyonun belirli güvenlik prensiplerine uygun olarak yayılımı gerçekleştirilmelidir. Çünkü içerisinde firmanın yönünü belirleyen kararlar mevcuttur ve rakiplerin eline geçmemesi gerekir.
Stratejik planlamada sonuçta bir planlama çalışması olduğundan her bir konuyla ilgili zaman bazlı ve rakamsal hedeflerin tespit edilmesi, gelişimin sürekli izlenmesi ve zaman zaman değerlendirilmesi gerekecektir.Stratejik planlamanın üçüncü adımı tespit edilmiş stratejileri gerçekleştirme yolunda ne kadar mesafe kat ettiğimizin uygun bir performans izleme ve değerlendirme sistemi ile takip edilmesidir.
Stratejik planlamanın her aşamasında “Vizyonumuza nasıl ulaşabiliriz?”in sorgulanması gerekir. Yanlış bir kanı olarak stratejik planlamanın orta ve uzun vade ile ilgili olduğu düşünülür. Oysa stratejik planlar stratejilere ve stratejilerde çevre şartlarına bağlıdır. Müşteri talepleri, rakiplerin gelişmeleri, ekonomi ve konjonktürdeki vb. çevre şartlarında değişiklik oldukça stratejiler ve ilintili stratejik planlar değişecektir. Bu yüzden stratejik planlama süreci, stratejik yönetim, strateji geliştirme ve stratejik düşünce çalışmalarıyla desteklenmelidir.
Diğer taraftan stratejik planlama altında özellikle üzerinde durulması gereken bir konuda bütçelemedir. İşletmelerin muhtelif konularla ilgili bütçeleri olmasına karşın asıl üzerine odaklanılan bütçe harcama bütçesidir. Harcama bütçesinin stratejik planlara uygun olması beklenir. Yani sadece harcanacak paranın değil diğer taraftan yapılacak işlerinde bu bütçe içerisinde takip edilmesi gerekecektir. Bu anlamda klasik harcama bütçelerinden farklı olarak bu çalışmayı değişen stratejilere uyum gösteren bir interaktif planlama konusu olarak ele almak gerekir. Böylece, periyot bazlı bütçe takip sistemi strateji bazlı bir hale kavuşacak daha dinamik bir yönetim aracı olarak kullanılabilecektir.
Stratejik planlama ve bütçe çalışmalarının odak noktalarından biri kaynak tüketimini yönetmektir. Günümüz işletmeleri için bu başarmak ancak bilgi sistemlerinin etkin olarak kullanımı ile mümkündür.
Stratejik planların yeterli seviyede yerine getirilip getirilmediği performans yönetim sistemleri ile takip edilir. Muhtelif yöntemler olsa da hemen hemen tamamının üzerine odaklandığı unsur ise kritik performans göstergeleri’dir. Kritik performans göstergeleri, her bir strateji ile ilişkilendirilmiş ölçütlerdir. Bu ölçütler organizasyon içerisindeki performans denetim çabalarını kolaylaştırdığı gibi her seviyedeki çalışanın temel stratejik önceliklere odaklanmasını sağlar. Performansı yetersiz olan konularla ilgili muhtelif performans iyileştirme projelerinin ortaya çıkması bir anlamda otomatize edilmiş olur. Stratejik planlama çalışmalarının başarıya ulaşmasında önemli faktörlerden biri gelecek performansı garanti altına alacak iyileştirme projelerinin etkin bir proje yönetimi mantığında ele alınmasıdır.
Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
Proje Performans Göstergeleri
CPI & SPI
Proje Performansını ölçmede birçok gösterge tanımlanıp kullanılabileceği gibi, literatürde kabul görmüş iki önemli gösterge, CPI ve SPI, proje performansını ortaya koyan göstergelerdir. CPI ve SPI göstergelerinin hesaplanmasına ve değerlendirilmesine Kazanılmış Değer Analizi (EVA – Earned Value Analysis) adı verilir ve bu hesaplama sırasında özel bazı parametreler kullanılır.
1. EV : Gerçekleşen Çalışmanın Bütçelenmiş Maliyeti’ ni ifade eder.
(Earned Value - Kazanılmış Değer)
2. PV : Zamanlanan Çalışmanın Bütçelenmiş Maliyeti’ ni ifade eder.
(Planned Value - Planlanan Değer)
3. AC : Gerçekleşen Çalışmanın Fiili Maliyeti’ ni ifade eder.
(Actual Cost - Gerçekleşen Maliyet)
4. BAC : Aktivitenin, başlangıç kayıtlarında yer alan maliyeti
(Budget at Completion - Tamamlanma Bütçesi)
CPI, yani Maliyet Performans Endeksi, planlanan durum ile gerçekleşen durumun, parasal karşılaştırması ve oranlanmasından elde edilen bir değerdir. Diğer bir deyişle, kazanılmış değerin (EV) belli bir tarihte projedeki görevler için harcanmış paraya (AC) oranıdır.
CPI = EV / AC
Örnek:
Başlangıç Tarihi 01.11.2007 olan ve 8 gün sürmesi öngörülen bir göreve, günlük ücreti 100,00 TL olan bir personel atanmıştır. Bu durumda görevin bütçelenmiş maliyeti 800 TL’ dir. Ancak bu görev için AC ve PV değerleri henüz “0” (Sıfır)’ dır. Bunun nedeni bu görev için bir ilerleme kaydedilmemiş olmasıdır.
Proje ilerleme sürecinde, söz konusu görevin başlaması ve üzerinden 2 gün geçmesinden sonra, planlandığı gibi 8 günde tamamlanamayacağı ortaya çıkmış ve 10 günde tamamlanabileceği kayıt edilmiştir. Buna göre, eğer çalışmada aksama olmasa ve görev planlandığı gibi tamamlanacak olsa, 2 gün sonunda tamamlanma oranı % 25 (2/8) olacaktı. Ancak geçerli durumda bu oran % 20 (2/10) olarak ortaya çıkmıştır. Buna göre değerler şöyle olacaktır;
EV = 800,00 TL * 0,20 = 160,00 TL
AC = 800,00 TL * 0,25 = 200,00 TL
CPI = 160,00 TL / 200,00 TL = 0,80
Bu değerin yorumu, harcanılan her bir liraya karşılık, 80 kuruşluk çalışma yapılmış şeklindedir. Bu durumda kötü bir performans söz konusudur. CPI için, 1, ideal değeri, 1’ den büyük değerler üstün performansı ifade eder. Ancak planın ilerisinde olmak, gerisinde olmaktan çok daha iyi bir durum sayılamaz. Planlama başarısının düşük olduğunu gösterir.
CPI hesaplamasından hareketle, bir görevin, geçerli performansı ile toplamda ne kadara mal olacağının tahmini de yapılabilir. Buna Tamamlanma Zamanı Tahmini (EAC – Estimate at Completion) adı verilir. Hesaplama şu şekildedir;
EAC = BAC/CPI
= 800,00 TL / 0,80
= 1000,00 TL
Şu ana kadar gerçekleşen performansa göre bu görev 1000,00 TL ‘na mal olacaktır.
SPI, yani Zaman (Çizelge) Performans Endeksi, CPI’ dan farklı olarak, görevin bitiş tarihindeki herhangi bir değişme durumunda oluşur. SPI, kazanılmış değerin (EV), belli bir tarihe kadar aktiviteyi gerçekleştirmek üzere yapılacak çalışmaya karşılık harcanması planlanan paraya (PV) oranıdır.
SPI = EV / PV
Yukarıdaki örneğe devam edilirse;
Görevin 8 gün olarak planlandığı ve 2. Gün planın gerisinde kalındığı, 10 güne uzayacağı durumu vardı. Bu kez, görev süresi aynı kalırken, görevin planlandığı tarihten daha geç bir tarihte başladığı ve dolayısıyla daha geç bir tarihte bittiği durumu olduğunu düşünelim. Hafta sonu çalışılmadığı varsayımı ile tarihler;
Planlanan Başlangıç Tarihi : 01.11.2007
Planlanan Bitiş Tarihi : 12.11.2007
şeklindedir. Önceki görevlerde meydana gelen sapmalar dolayısıyla bu görev, 05.11.2007 tarihinde başlayacaktır. Görev başladıktan 3 gün sonra (07.11.2007 - başladığı ve bittiği gün hesaplamaya dahil edilir) yapılan hesaplama şöyle olacaktır;
07.11.2007 itibariyle görevin planlanmış maliyeti : 5 gün * 100,00 TL = 500,00 TL (EV)
07.11.2007 itibariyle görev için harcanmış para : 3 gün * 100,00 TL = 300,00 TL (PV)
SPI = 300,00 TL / 500,00 TL = 0,60
Bu değerin yorumu, tamamlanması planlanmış her 1 liralık iş için 60 kuruşluk iş tamamlanmış şeklinde düşünülmelidir. Dolayısıyla % 60 değeri kötü performansı ifade eder.
Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
Proje Performansını ölçmede birçok gösterge tanımlanıp kullanılabileceği gibi, literatürde kabul görmüş iki önemli gösterge, CPI ve SPI, proje performansını ortaya koyan göstergelerdir. CPI ve SPI göstergelerinin hesaplanmasına ve değerlendirilmesine Kazanılmış Değer Analizi (EVA – Earned Value Analysis) adı verilir ve bu hesaplama sırasında özel bazı parametreler kullanılır.
1. EV : Gerçekleşen Çalışmanın Bütçelenmiş Maliyeti’ ni ifade eder.
(Earned Value - Kazanılmış Değer)
2. PV : Zamanlanan Çalışmanın Bütçelenmiş Maliyeti’ ni ifade eder.
(Planned Value - Planlanan Değer)
3. AC : Gerçekleşen Çalışmanın Fiili Maliyeti’ ni ifade eder.
(Actual Cost - Gerçekleşen Maliyet)
4. BAC : Aktivitenin, başlangıç kayıtlarında yer alan maliyeti
(Budget at Completion - Tamamlanma Bütçesi)
CPI, yani Maliyet Performans Endeksi, planlanan durum ile gerçekleşen durumun, parasal karşılaştırması ve oranlanmasından elde edilen bir değerdir. Diğer bir deyişle, kazanılmış değerin (EV) belli bir tarihte projedeki görevler için harcanmış paraya (AC) oranıdır.
CPI = EV / AC
Örnek:
Başlangıç Tarihi 01.11.2007 olan ve 8 gün sürmesi öngörülen bir göreve, günlük ücreti 100,00 TL olan bir personel atanmıştır. Bu durumda görevin bütçelenmiş maliyeti 800 TL’ dir. Ancak bu görev için AC ve PV değerleri henüz “0” (Sıfır)’ dır. Bunun nedeni bu görev için bir ilerleme kaydedilmemiş olmasıdır.
Proje ilerleme sürecinde, söz konusu görevin başlaması ve üzerinden 2 gün geçmesinden sonra, planlandığı gibi 8 günde tamamlanamayacağı ortaya çıkmış ve 10 günde tamamlanabileceği kayıt edilmiştir. Buna göre, eğer çalışmada aksama olmasa ve görev planlandığı gibi tamamlanacak olsa, 2 gün sonunda tamamlanma oranı % 25 (2/8) olacaktı. Ancak geçerli durumda bu oran % 20 (2/10) olarak ortaya çıkmıştır. Buna göre değerler şöyle olacaktır;
EV = 800,00 TL * 0,20 = 160,00 TL
AC = 800,00 TL * 0,25 = 200,00 TL
CPI = 160,00 TL / 200,00 TL = 0,80
Bu değerin yorumu, harcanılan her bir liraya karşılık, 80 kuruşluk çalışma yapılmış şeklindedir. Bu durumda kötü bir performans söz konusudur. CPI için, 1, ideal değeri, 1’ den büyük değerler üstün performansı ifade eder. Ancak planın ilerisinde olmak, gerisinde olmaktan çok daha iyi bir durum sayılamaz. Planlama başarısının düşük olduğunu gösterir.
CPI hesaplamasından hareketle, bir görevin, geçerli performansı ile toplamda ne kadara mal olacağının tahmini de yapılabilir. Buna Tamamlanma Zamanı Tahmini (EAC – Estimate at Completion) adı verilir. Hesaplama şu şekildedir;
EAC = BAC/CPI
= 800,00 TL / 0,80
= 1000,00 TL
Şu ana kadar gerçekleşen performansa göre bu görev 1000,00 TL ‘na mal olacaktır.
SPI, yani Zaman (Çizelge) Performans Endeksi, CPI’ dan farklı olarak, görevin bitiş tarihindeki herhangi bir değişme durumunda oluşur. SPI, kazanılmış değerin (EV), belli bir tarihe kadar aktiviteyi gerçekleştirmek üzere yapılacak çalışmaya karşılık harcanması planlanan paraya (PV) oranıdır.
SPI = EV / PV
Yukarıdaki örneğe devam edilirse;
Görevin 8 gün olarak planlandığı ve 2. Gün planın gerisinde kalındığı, 10 güne uzayacağı durumu vardı. Bu kez, görev süresi aynı kalırken, görevin planlandığı tarihten daha geç bir tarihte başladığı ve dolayısıyla daha geç bir tarihte bittiği durumu olduğunu düşünelim. Hafta sonu çalışılmadığı varsayımı ile tarihler;
Planlanan Başlangıç Tarihi : 01.11.2007
Planlanan Bitiş Tarihi : 12.11.2007
şeklindedir. Önceki görevlerde meydana gelen sapmalar dolayısıyla bu görev, 05.11.2007 tarihinde başlayacaktır. Görev başladıktan 3 gün sonra (07.11.2007 - başladığı ve bittiği gün hesaplamaya dahil edilir) yapılan hesaplama şöyle olacaktır;
07.11.2007 itibariyle görevin planlanmış maliyeti : 5 gün * 100,00 TL = 500,00 TL (EV)
07.11.2007 itibariyle görev için harcanmış para : 3 gün * 100,00 TL = 300,00 TL (PV)
SPI = 300,00 TL / 500,00 TL = 0,60
Bu değerin yorumu, tamamlanması planlanmış her 1 liralık iş için 60 kuruşluk iş tamamlanmış şeklinde düşünülmelidir. Dolayısıyla % 60 değeri kötü performansı ifade eder.
Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.
6 Ekim 2009 Salı
ARGET – KPI Danışmanlık Eğitim İşbirliği
Ortadoğu Teknik Üniversitesi Araştırma Geliştirme Topluluğu, kısaca ARGET, ile KPI Danışmanlık, Süreç Yönetimi ve Proje Yönetimi eğitimleri için işbirliği sözleşmesi imzaladı.
ARGET ve KPI arasındaki girişim, farklı bölüm ve sınıflardan öğrencilerin, iş hayatının iki temel yetkinliği haline gelen Süreç Yönetimi ve Proje Yönetimi konularında, bilgilerini arttırmalarını sağlamak ve iş hayatından örneklerle bu yetkinliklerini güçlendirmek amacı taşıyan bir çeşit sosyal proje! Bu proje ile ARGET koordinasyonunda, her bir akademik dönemde eğitim ve atölye çalışmaları gerçekleştirilecek; KPI Danışmanlık ise bilgi ve birikimini öğrencilerle paylaşma fırsatı bulmuş olacak.
İlk eğitim, Proje Yönetimi, 7 – 8 Kasım’da gerçekleştirildi. Süreç Yönetimi, 5 - 6 Aralık'ta ARGET'lilerle..
ARGET ve KPI arasındaki girişim, farklı bölüm ve sınıflardan öğrencilerin, iş hayatının iki temel yetkinliği haline gelen Süreç Yönetimi ve Proje Yönetimi konularında, bilgilerini arttırmalarını sağlamak ve iş hayatından örneklerle bu yetkinliklerini güçlendirmek amacı taşıyan bir çeşit sosyal proje! Bu proje ile ARGET koordinasyonunda, her bir akademik dönemde eğitim ve atölye çalışmaları gerçekleştirilecek; KPI Danışmanlık ise bilgi ve birikimini öğrencilerle paylaşma fırsatı bulmuş olacak.
İlk eğitim, Proje Yönetimi, 7 – 8 Kasım’da gerçekleştirildi. Süreç Yönetimi, 5 - 6 Aralık'ta ARGET'lilerle..
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
