Inovasyon

Inovasyon kelime ve kavram olarak özde “yeni” ile ilgilidir.

Bir işletme için inovasyon, en temelde yeni bir şey yaparak rekabet avantajı kazanmak demektir. Inovasyonu organizasyonun “yenilenme” veya “yenilikçilik” hatta “yenilikçilik ve yaratıcılık” süreci olarak tanımlayanlar mevcuttur. Yani diğer süreçler gibi aktiviteleri, sorumluları, form/doküman/raporları, kullanılan bilgi sistemleri olan performansı ölçülen ve sürekli iyileştirilen bir süreçtir söz konusu olan.

Inovasyonu işletme içerisindeki diğer süreçlerden ayıran önemli bir özellik vardır. Artık rekabet için en kritik süreç haline gelmiş olmasıdır. Halen bir çok şirket pazarlama, satış, mühendislik, malzeme planlama, satınalma, üretim planlama, üretim, depolama, sevkiyat, faturalama, satış sonrası hizmet olarak kısaca tarif edebileceğimiz müşteri sürecine odaklanmışlardır. Bu sürecin mümkün olan en kısa sürede en düşük maliyetle ve standartlara uygun (kaliteli) olarak gerçekleştirilmesi birincil iyileştirme noktasıdır. Oysa, piyasalar çok hızlı bir dönüşüm içerisindedir. Birçok şirket müşterilerine daha farklı, daha iyi, daha yeni ürün ve hizmetler sunmanın standart işleri başarıyla yerine getirmekten daha fazla katma değer yarattığının farkındadır.

Klasik manadaki araştırma-geliştirme çalışmaları maalesef arzu edilen etkiyi çoğu zaman gerçekleştirememektir. Ortaya çıkan şeyin her zaman “yenilik” olduğunu söylemek mümkün değildir. Inovasyon sürecinin çıktısı “yenilik” tir.

Her yenilik kurumun stratejilerini gerçekleştiren, hedeflerine ulaştıran bir çıktı olmalıdır. Daha açıkça ifade etmek gerekirse insan kaynaklarının, bilgi sistemlerinin etkinlik ve verimliliğini artırmalı, süreçlerin performansını iyileştirmeleri bu yolla maliyetleri düşürmeli, müşterileri çekmeli ve memnun etmeli bu yolla gelirleri artırmalı sonuç itibariyle karlılığa ve/veya yatırım kabiliyetinin artışına pozitif katkı sağlamalıdır.

Kurumun nihai hedefleri ile ilişkilendirilemeyen her yeni şey bir yenilik değildir. Inovasyon sürecinin çıktısı olan yenilik pazarlanabilir bir ürün veya hizmettir. Bu anlamda inovasyon sürecinin ilk ve önemli halkası pazarlama olacaktır. Pazarlama, müşteri odaklı düşünce yapısı ve bilgi sistemlerini etkin kullanım ile inovasyon sürecinin performansını direkt etkileyecektir. Müşteri odaklılık ve bilgi sistemlerinin etkin kullanımı sadece pazarlama departmanının işi değildir. Pazarlama işletmeler için bütünsel bakış açısı gerektiren bir fonksiyondur. Diğer taraftan inovasyon süreci işletme içerisinde bir çok fonksiyonun entegre bir şekilde ve yüksek performansla çalışmasına bağlıdır. Bu ancak sağlıklı bir işletme kültürü ve iklimi ile gerçekleştirilebilir.

Inovasyon bir kültür işidir. Bu yönde bir kültürün geliştirilmesi ancak insan kaynağına uzun vadeli yatırımlar ile gerçekleştirilebilir. Diğer taraftan oluşturulacak işletme kültürü, organizasyonun sürekli olarak öğrenmesini teşvik etmelidir. Inovasyon açısından organizasyonel öğrenme işletmenin yeni ürün veya süreç geliştirme çalışmalarını bilgi bazlı gerçekleştirmesi demektir. Bu baz işletmenin tüm inovatif çalışmalarına destek verecektir. Bilgi sistemlerinin inovasyon sürecine en temel katkısı veriyi bilgiye ve bilgiyi de kritik bilgiye dönüştürmesidir. Kritik bilgi inovasyon sürecinin her adımında yeniliğin tetikleyicisi olan fikri (yaratıcı düşünce) yaratır. Dolayısı ile inovasyon süreci yönetimi ile bilgi sistemleri yönetimi stratejik düzeyde ve tek elden yönetilmelidir. Burada kastedilen bilgi sistemleri bilgi işlem departmanlarının faaliyet alanları olmayıp stratejik yönetimin bir alt süreci olan stratejik bilgi sistemleridir.

Inovasyon sürecinin kendisi işletme içerisinde süreç yönetimi teknik ve yöntemleri ile sürekli iyileştirilmesi gereken bir süreçtir. Çünkü inovasyon süreci işletmenin organizasyon yapısına ve işleyişine sürekli bir değişim ve dönüşüm yönünde etkisi olacaktır.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Balanced Scorecard

Yakın zamana kadar performans yönetimi adı altında gerçekleştirilen bir çok çalışma insan kaynaklarının bireysel performansını değerlendirme ve iyileştirme yönünde idi. Günümüz uygulamaları ise gittikçe artan bir şekilde işletme sistemine odaklanmış olup kurumun genel performansını iyileştirecek stratejik bir çok alanda takip ve kontrol sistemleri geliştirilmeye çalışılmaktadır. Muhtelif yöntemler ortaya atılmış olmasına karşın geniş uygulama alanı bulmuş ve ülkemizde de bir çok işletme tarafından uygulanan Balanced Scorecard bir çok yöntemi bir şemsiye altında toparlamıştır.

Stratejiyi Aksiyona Dönüştürüyoruz

Balanced Scorecard 1990'ların başında Robert Kaplan ve David Norton tarafından yeni bir stratejik yönetim yaklaşımı olarak ortaya atıldı. Önceki yönetim kavramlarının zayıflığına ve tek boyutluluğuna karşın, balanced scorecard yaklaşımı, şirketlerin performans göstergesi olarak yoğunlukla kullanılan finansal sonuçları dengelemek için başka hangi boyutları ölçümlemesi gerektiğini açık bir şekilde ortaya koydu.

Balanced scorecard, organizasyonların vizyon ve stratejilerini açıkça ifade etmelerini sağlayan ve bunları operasyonel düzeyde aksiyona dönüştüren bir yönetim sistemi (sadece bir ölçüm sistemi değil)’dir. Stratejik performansı ve sonuçları sürekli iyileştirmek için iş süreçleri ve süreç çıktıları hakkında sürekli bilgi sağlar.

Kaplan ve Norton akademik çalışmalarında balanced scorecard konseptini aşağıdaki şekilde açıklamışlardır:
"Balanced scorecard finansal performans göstergelerini göz önünde bulundurmaktadır. Fakat finansal göstergeler, geçmişle ilgilidir ve müşteri ilişki yönetiminin ve uzun vadeli kabiliyetlerin önemli olmadığı endüstri çağı firmaları için yeterlidir. Bu finansal göstergeler, bilgi çağı firmaları için yol gösterici nitelikte de olsa, müşterileri, tedarikçileri, çalışanları, süreçleri, teknolojiyi ve yenilikçiliği merkeze alarak yatırım yapan ve değer yaratan bu tür firmalar için artık yeterli değildir."

Balanced scorecard organizasyonu aşağıda sıralanmış dört temel perspektifte değerlendirmekte ve bu perspektiflerle ilgili metriklerin tanımlanmasını, veri toplanmasını ve aralarındaki sebep-sonuç ilişkilerini göz önünde bulundurarak analiz edilmesini önermektedir.

• Sürekli Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
• İç Süreçler Perspektifi
• Müşteri Perspektifi
• Finansal Sonuçlar Perspektif

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Bütçeleme ve Üst Düzey Raporlama

İşletmelerde muhtelif konularla ilgili bütçeler oluşturulabilmektedir. Yaygın olarak gözlemlenen bütçeleme çalışmaları 2 tiptedir;

Harcama Bütçesi: En yaygın gözlemlenmiş bütçeleme çalışmasıdır. Birimlerden ihtiyaçların ve bu ihtiyaçlara karşı gelen maliyetlerin göz önünde bulundurulması ile başlayan bu planlama faaliyeti bir çok kez geçmiş dönem harcamalarından hareketle ve enflasyon düzeltmesi ile belirli bir finansmanın departmanların satın alma faaliyetlerini kontrol altında tutmak üzere tahsis edilmesine dayanır. Temel çalışma mantığı girdiler üzerinedir ve tahsis edilmiş tutar harcanmadığı takdirde başarı kazanılmış sayılır. Bir çok organizasyon harcama bütçelerini parasal bazda takip etmekte çoğu zaman satın alınan malzeme veya hizmetin ne olması gerektiğini takip edememektedir.

Operasyonel Bütçe: Satış tahminlerinden hareketle üretim bütçesinin ve bu bilgiden hareketle de finansal bütçenin tahmin edilmesidir. Bu çalışma ayrıntılı planlama verilerine ihtiyaç duyacaktır. Planlamaya baz teşkil eden verilerin analizi ön şarttır.

Her iki bütçeleme çalışmasında da çok önemli eksiklikler söz konusudur. Gözlemlenen çalışmaların stratejilerle ilişkisinin kurulmaması ve bu stratejilere ulaşmak için ortaya atılmış/atılacak iyileştirme planlarını içermemesi en sık karşılaşılan eksikliklerdir.

Bütçeleme çalışması stratejik planlama çalışmalarının bir alt kümesidir. Dolayısı ile stratejilerinin gelişimini yansıtması esastır. Diğer taraftan bütçe en temel performans takip uygulamasıdır. İşletmenin kurumsal performans yönetim sisteminin ana parçasıdır.

Kurumsal performans yönetim sistemi, sadece parasal değil işletmenin diğer tüm stratejik alanlarındaki planlanan ve gerçekleşen durumları takip etmektedir. Performans yönetim sisteminin etkinliği performans bilgi sisteminin etkinliğine bağlıdır. Performans bilgi sisteminin çıktılarının en öncelikli kullanıcıları üst düzey yöneticilerdir. Performans raporlaması netice itibariyle işletme çevresinde oluşan tüm stratejik konularla ilgili üst düzey yöneticilere özet ve kritik bilgi sunmaktadır.

Üst düzeyin ihtiyacı olan performans raporlarının sağlıklı ve hızlı bir şekilde oluşturulması işletme içerisindeki ana operasyonların yazılımlar ile ne kadar sağlıklı ve hızlı takip edildiği ile orantılıdır. Özellikle işletme kaynakları planlaması (ERP) ve son dönemde yaygınlaşmaya başlayan müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) yazılımları gerekli veriyi depolamak için oldukça uygun olsa da performans raporlama için eksik kalmaktadır.

Performans bilgi sistemi içerisinde kullanılan yazılımlar iki türdür;

Analitik uygulamalar: Bu uygulamalar, operasyonel veriyi istatistiki yöntemlerle değerlendirerek manalı bilgiler haline getirmeyi amaçlamaktadır.

Çok boyutlu raporlama: Karar Destek Sistemleri ile başlamış ve şu an iş zekası (Business intelligence) uygulamaları adıyla gerçekleştirilen uygulamalardır. Bu uygulamalar, veritabanlarında birikmiş işletme bilgisini öncelikle bir veri ambarında konsolide etmekte daha sonra muhtelif stratejik alanlarla ilgili oluşturan çok boyutlu yapılar (OLAP ve data mart) ile üst düzey yöneticilerin her türlü kararına taban teşkil edecek çok boyutlu kritik bilgiyi özet halde sunmaktadır.

Üst düzey raporlama uygulamalarına bakıldığında sistemin sağlıklı çalışması için en kritik faktörün insan olduğu gözlemlenmiştir. Kritik bilginin rafine edilerek bilgi teknolojileri ile ortaya çıkarılması dışında elde edilen kritik bilginin organizasyonun genel performansının iyileştirilmesi için kullanımı üst düzey yöneticilerin bu konuda ne kadar bilinçli, eğitimli ve bilgili olduğu ile direkt ilişkilidir.

Bütçe ve üst düzey performans takip sistemlerinin raporlanması bir sistem analizi çalışması gerektirir. Nihai çıktı olan raporların kurgulanması için verinin bilgiye ve bilginin kritik bilgiye nasıl dönüştürüleceği ayrıntılı bir şekilde modellenmelidir. Bu hem yapının kolaylıkla güncellenmesine olanak sağlayacak hem de özellikle üst düzey yöneticilerin sisteme dahil olmasına olanak sağlayacaktır.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Eğitim Etkinliği ve Geri Dönüşümü

Eğitim Etkinliği ve Geri Dönüşümüne Eleştirel Bakış

Amaç

Eğitim, modern işletmelerde bir işletme sisteminin en değerli girdisi olan insan kaynağının niteliğinin kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi için iyileştirmeye çalışılmasıyla ilgili çabaların toplamıdır. Bu çabaların sonucu işletme içindeki uygulamaların daha iyiye doğru bir değişimidir.

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

• Eğitimler ile kurumsal hedefler arasında ilişki kurulmaması
  
• Eğitim sonrası bir değişimin gerekliliğinin algılanmaması, önemsenmemesi, takip edilememesi.

Metod

Çalışanların eğitim yoluyla niteliklerinin artırılması çabaları değişik metodlar kullanılarak gerçekleştirilebilir.

• Kendi kendine öğrenim
• İlk işe giriş oryantasyon eğitimi
• Departmanlararası oryantasyon eğitimi
• İş başı eğitimi
• Kurumsal iç eğitimler
• Kurumsal dış eğitimler

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar

• Çalışanlar eğitim konusunu firmanın bir yükümlülüğü olarak görmektedir.


• İşletmeler oryantasyon eğitimi ile ilgili altyapıyı (oryantasyon planı, süresi, içeriği vb.) tam olarak hazırlamadan oryantasyon gerçekleştirme çabasına girişmektedirler.
  
• İş başı eğitimler, o işi yapan kişilerin eğitim formasyonuna bakılmaksızın verilmektedir.
  
• Kurumsal iç eğitimler neredeyse hiç yapılmamaktadır.
  
• Kurumsal dış eğitimlerden bazıları ( örn. Maliyet iyileştirme, müşteri odaklılık, müşteri memnuniyet, vs.) firma çapında alınması gerekirken seçilmiş kişiler bireysel eğitimlere katılmakta, bireysel bazda fayda sağlayacak bazı eğitimler (güzel konuşma, liderlik vs.) kurumsal bazda tüm çalışanlara aldırılmaktadır.

Eğitim Kapsam ve İhtiyacının Tespiti:

Temelde iki yöntem ön plana çıkmaktadır.

• İş Analizi: Gerçekleştirilen iş analizi çalışmalarında aktivitelerin layıkıyla yerine getirilebilmesi için gerekli özellik, bilgi, nitelik ve kabiliyetlerle bu işleri yerine getiren organizasyonel birimlerin mevcut sahip olduğu durum karşılaştırılır. Aradaki boşluklara karşılık gelen konular eğitim ile giderilmeye çalışılır. Çalışmalar genel olarak İK departmanları tarafından yürütülmektedir.
  
• İş Yönetim Sistemine Bağlı Eğitim Planı: İş Yönetim Sistemi’nde belirlenmiş hedeflere ulaşmak için pozisyon ve departmanların alması gereken eğitimler üst yönetim tarafından tarif edilir ve IK departmanının koordinasyonu ile gerçekleştirilir.

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

• Eğitim ihtiyacı belirlenirken, sadece departman yöneticilerine veya çalışanlara sorma yoluna gidilmektedir.
  
• Ayrıntılı süreç haritaları olmaksızın sadece temel görev tanımları üzerinden mevcut – hedef durum karşılaştırması yapılarak eğitim ihtiyacı ortaya çıkarılmaya çalışılmaktadır.
  
• Üst yönetim, eğitim ve genel olarak İK fonksiyonunun, sadece İK departmanı tarafından yerine getirilmesi gerektiğini düşünmekte, bu konudaki kendi sorumluluğunu daha düşük öncelikli olarak görmekte veya yeterli zamanı ayırmamaktadır.
  

Eğitimin Gerçekleştirilmesi:

Eğitim ciddi bir iştir. Öneminin farkında olan ciddi çalışanlarla, ciddi bir ortamda, ciddi bir dokümantasyonla ve ciddi bir eğitmen ile gerçekleştirilmelidir.

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

• Gerçekleştirilecek eğitimlerin birincil konusunun, çalışanın kendi çalışma konusuyla ilgili teknik eğitimler olması gerekirken; örn. satınalma konusunda teknik bilgiye sahip olmayan kişi liderlik eğitimine, satış konusunda teknik bilgiye sahip olmayan kişi güzel konuşma eğitimine katılmak istemekte veya firma bu kişileri, bu eğitimlere göndermektedir. Diğer bir deyişle temel yetkinliklerden daha çok olarak destekleyici yetkinliklere odaklanılmaktadır.
  
• Eğitim, çalışan ve işletme açısından bir motivasyon aracı olarak görülmektedir. Bu yüzden eğitimin içeriği sonrasında etkinlik ölçümü önemini kaybetmektedir. Daha problemlerle karşılaşıldığında yönetici çalışanını “Biz seni o kadar eğitime gönderdik!” diyerek suçlama sebebi olarak bile kullanabilmektedir. Oysa eğitimin temel amacı, çalışana değil, firmaya katma değer sağlamak olmalıdır. Çalışanın bunu bir fayda/motivasyon aracı olarak görmesi bir yan çıktıdır.
  
• Özellikle çalışanlar, eğitimleri yoğun iş günlerinden uzaklaşmak adına bir etkinlik olarak da görebilmektedirler.
  
• Eğitimin amacına uygun olmayan lokasyonlar (turistik bölgelerdeki oteller vb.) katılımcıların konsantrasyonunun eğitim üzerine tam olarak odaklanamamasına, eğitim boyunca sunulan yeme – içme hizmetleri de (açık büfe yemek hizmetlerinde ağır yenen yemekler) eğitim performansının düşmesine neden olmaktadır.
  
• Eğitim sunan firmaların, eğitmenin, eğitim içeriğinin, dokümantasyonun kalitesi ve sunduğu bilgiye ilişkin yeterli analiz yapılmamaktadır. Bunun sonucu olarak; fiyat, eğitmenin unvanı, firmanın popülaritesi, eğitim yerinin cazibesi gibi etkinliği görece daha düşük ve yanıltıcı olabilecek karar faktörleri öne çıkmaktadır.
  
• Eğitimlerde kullanılan dokümanlar, katılımcıların eğitim sonrasında da başvurarak bilgilerini tazeleyebilecekleri ve detayları hatırlayabilecekleri yapıdan uzak kalmaktadır. Örn. 30 slayt hacmindeki bir eğitim notu ile 2 gün süreli eğitim düzenlendiğinde, eğitim notları zayıf kalmaktadır.
  

Eğitim Sonrası Takip ve Eğitimin Geri Dönüşünün Hesaplanması:

Öncelikle sağlıklı bir iş yönetim sisteminin, eğitim ve eğitimin fayda ölçümünün sağlıklı gerçekleştirilmesi için ön şart olduğunu belirtmek gerekir.

İş yönetim sistemi doğal olarak gelirlerin artırılması veya maliyetlerin iyileştirilmesine odaklanmıştır. Ama bu, işin finansal çıktılar kısmıdır.

Finansal sonuçların başarısı pazar payının artırılması, müşteri memnuniyetinin ve bağlılığının sağlanmasına bağlıdır.

Müşteri memnuniyeti ise müşteri odaklı yapılandırılmış bir organizasyonun operasyonel mükemmelliği yakalaması ile mümkündür. Bu, bir işletmenin proseslerini ifade etmektedir.

Operasyonel mükemmellik ise insan kaynakları, bilgi sistemleri gibi girdi mahiyetindeki değişkenlerin optimize edilmesi ile gerçekleştirilebilir.

Yukarıda kısaca özetlenen ve bir işletmenin en temel strateji haritası olan yapıda görüldüğü üzere girdiler üzerinde yapılan iyileştirmeler proses veya finansal çıktıları, proses üzerinde yapılan iyileştirmeler ise çıktıları etkilemektedir.

Eğitim faaliyetleri işin girdi tarafındaki insan kaynağının niteliğini iyileştirmeye yönelik bir eylem planı olduğundan etkisi ve ölçümü proses ve çıktı tarafında yapılmalıdır. Örnek vermek gerekirse; operasyonların daha düşük maliyetler ile gerçekleştirilmesi böylelikle genel maliyetlerin düşürülmesi ve karlılığın bu yolla artırılması gibi bir strateji mevcutsa ve işletme örneğin kalitesizlik maliyetlerini bir performans göstergesi olarak stratejinin gerçekleştirilme düzeyini takip etmek için kullanıyorsa, bu durumda ortaya konan eylem planları aşağıdaki gibiyse;

• Ofis içi arıza yapan cihazlar değiştirilecek
  
• Üretimde önemli yer tutan makinalar için önleyici bakım planı uygulamaya alınacak
  
• Kalitesizlik maliyetleri ve bunların iyileştirilme yöntemleriyle ilgili olarak Maliyet Muhasebesi, Kalite Güvence ve İnsan Kaynakları’ndan birer kişi görevlendirilecek ve bu kişilere eğitim aldırılacak.

Bu durumda eğitimin faydası öncelikle kalitesizlik maliyetleri ile ilgili performans göstergesinin örneğin 3 aylık bazda ne kadar iyileştiği ve sonra da genel olarak maliyetlerin ne kadar düşürüldüğü ile ölçümlenmelidir.

Tabii ki eğitim dahil her bir iyileştirme/eylem planının performans göstergesine ve kurumsal hedefe etkisi ağırlıklandırılmalıdır.

Bir başka örnek;

İşletme satışlarını yeni ürünlerden elde ettiği gelirler ile artırmak gibi bir strateji hedeflemiştir. Bu kurumsal hedefi, başabaş noktası süresi (ar-ge maliyetleri=yeni ürünlerden elde ettiği kar veya sıfır kar noktası) performans göstergesi ile ölçümlemektedir. Planlanan, bu değerin her üç aylık dönemlerde 15 gün kısaltılarak 8 aydan 3 ay indirilmesidir. Eylem planları ise aşağıdaki gibidir,

• Yeni ürünlerle ilgi pazarlama iletişimi faaliyetleri için dışkaynak kullanılacak (ağırlık=3)


• Katı modelleme ve prototipleme makinası alınacak (ağırlık=4)


• Ar-ge faaliyetlerinin süresinin kısaltılması ile ilgili eğitim alınacak. (Ağırlık=1)
  

Eğer süre; örneğin 1 yıl sonra 5 ay ise planlanan/gerçekleşen 6/5= % 120 olup 20 birimlik bir başarı söz konusudur ve bunun 3 birimi pazarlama iletişimi, 4 birimi prototipleme sayesinde ve 1 birimi ise eğitim sayesinde gerçekleşmiştir. Yani eğitim işe yaramıştır.

Eğer gerçekleşen değer 7 olsaydı 6/7=% 86 olup planlanan değere ulaşılamamış yani eğitimden ve diğer uygulamalardan beklenen faydalar sağlanamamıştır diye yorumlanır.
Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

Eğitimin etkinliği;

• eğitimci,
• eğitim içeriği,
• eğitim notları,
• eğitim mekanı
  

ile ilgili sorular ve subjektif derecelendirme ile ölçülmeye çalışılmaktadır. Bu sorulara verilecek yanıtlar; eğitimcinin, eğitim içeriğinin, eğitim mekanının performansını ölçer ve bunları iyileştirmek için kullanılabilir. İşletmeye yarattığı katma değer açısından ise bir anlam taşımaz.

• Eğitim sonrası eğitime katılanlar, ilgililere ve yönetime rapor hazırlar. Yukarıda bahsedilen uygulama yazı bazlı olarak ifade edilmekte ve eğitimin ileride neleri iyileştirebileceği özetlenmektedir. İşe henüz katma değer yaratılmamıştır. Sadece bilgidir. Dosyalarda saklanır.
  
• Eğitim sonrası genellikle departman veya IK yöneticisi eğitime katılan çalışan ile mülakat yapar. Önceden hazırlanmış matbu formu doldurur. Bu form kapsamındaki soru / yargıların, temelde az önce bahsedilen eğitim etkinliği değerlendirmesinden bir farkı yoktur. Eğitimin etkinliğini ölçmeye çalışan yöneticinin eğitim içeriği hakkında yeterli bilgisi yoksa sağlıklı bir değerlendirme yapamaz ancak subjektif bir değerlendirme yapabilir. Eğer, eğitimin içeriğini biliyorsa, bir yönetici olarak çalışanı eğitmekle yükümlü olduğundan, zaten değerlendirmeyi kendi yapmamalıdır. Bu durum yöneticinin performans hanesine negatif bir değer olarak işlenmelidir.
  
• Eğitim sonrası eğitmen veya firma bir sınav yapar. Eğitimin anlaşılması, soruların bilinmesi, bu bilginin işletmeye katma değer sağlayacak şekilde kullanılacağı garantisini vermez.

Sonuç

Bir eğitimin işletmeye olan katkısı zaman içerisinde ve operasyonların daha kaliteli, daha düşük maliyetle ve daha hızlı icra edilmesinin tespiti ile ölçülebilir.
Çünkü bu durum müşteri memnuniyetini – pazar payını – gelirleri artıracak maliyetleri düşürecek dolayısı ile karlılığı artıracaktır. Direkt veya dolaylı olarak karlılık ile ilişkilendirilemeyen eğitimlerin faydasını ölçümleme çabasına girişmek verimsiz olacaktır ve gerek yoktur.
Eğitimin etkinliğinin ölçümü süreç performans yönetimi ve stratejik kurumsal performans yönetimi uygulamalarının içerisinde değerlendirilmelidir. Kurumsal bazda bir performans yönetimi ve ölçümü sistemi mevcut değilse, eğitimin etkinliği sağlıklı bir şekilde ölçülemez.
Eğitim sonuç itibariyle iyiye doğru bir değişim ve dönüşümün habercisidir. İşletme içerisindeki kurumsal hedeflerle ilişkilendirilmiş uygulamalar iyiye doğru değişmiyor / dönüşmüyorsa, kuruluşun eğitimin etkinliği notu düşük olacaktır.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan Kaynakları işletme yönetiminde gittikçe daha fazla önem kazanmakta klasik uygulamalar kurumsal performansı iyileştirmek için yetersiz kalmaya başlamaktadır.

Özellikle birçok işletme personel ve özlük konuları dışındaki seçme ve yerleştirme, yetkinlik analizi, kariyer planlama, eğitim ihtiyaç, çalışan memnuniyeti, motivasyon, optimum kadro planlama, bireysel performans değerlendirme, performansa dayalı ücret gibi konularda gelişme sağlamayı istemektedir. Bu konulardaki gelişmenin kurumun süreçleriyle ve gelişen teknoloji ile ilişkilendirilmesi gittikçe daha fazla stratejik bir konu haline gelmiştir.

Üst yönetim gittikçe daha fazla insan kaynakları yönetimi konusunda direkt faaliyet göstermesi gerektiğini hissetmekte ve artık bir departmana/kişiye devredemeyeceği bir sorumluluğu olduğunu anlamaya başlamaktadır.

Stratejik İş Planı içerisindeki en önemli başlıklardan biri Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Planı’dır. Bu plan içerisinde nitelik ve nicelik olarak gerekli insan kaynağının hesaplanması/tespiti Optimum Kadro Planlaması olarak bilinmektedir. Optimum Kadro Planlaması, iş süreçlerinin etkin ve verimli bir şekilde icrası için gerekli insan kaynağının nitelik /nicelik yönünden tespiti ve mevcut ile karşılaştırılarak geliştirilmesi ile ilgili planların ortaya konmasına olanak sağlar.

Bir organizasyonun en kritik aktivitesi Seçme ve Yerleştirme’ dir. Çünkü uygun nitelikte seçilerek yerleştirilmiş çalışan, tüm sistemleri uygun şekilde çalıştıracaktır. Bunun farkına varan işletmeler, bu süreci daha profesyonel olarak ve daha düşük maliyetle gerçekleştirmek üzere İnsan Kaynakları Departmanı yöneticilerini süreçleri iyileştirmek üzere daha nitelikli seçmekte, bu konuda çalışan danışmanlık firmalarıyla çalışmakta, süreçlerini mümkün olduğunca Bilgi ve Internet Teknolojileri’nden faydalanarak gerçekleştirmektedirler.
İnsan kaynağının bireysel performansı Yetkinik + Motivasyon şeklinde formülüze edilmektedir.

Özellikle çalışanların Yönetsel, Teknik ve Temel Yetkinlikleri’nin geliştirilmesi, muhtelif eğitimlerin stratejik iş planına bağlı olarak oluşturulmuş bir Eğitim Planı gerçekleştirilmesi ile mümkündür. Diğer taraftan Eğitimin Etkinliğinin Ölçümü’ de iş planında gösterilen başarı ile ölçümlenebilecektir.

Motivasyon’un geliştirilmesi çok yönlü bir uygulamadır. Özellikle her çalışanın bir İnsan olduğu unutulmamalı çalışma psikolojisi uygulamaları süreklilik arz etmelidir. Fakat çalışanın elde ettiği toplam faydayı maksimize etme isteği yadsınamaz. Bu anlamda özellikle Öneri - Ödül ve Performansa Dayalı Ücret Sistemleri uygulamaları işin mekanik tarafında yapılması gereken çalışmalardır.

Günümüzde, insan kaynağının performansının geliştirilmesi süreç yönetimi ve bilgi teknolojileri uygulamaları olmaksızın mümkün değildir. Dolayısı ile bu kapsamda yapılacak çalışmalar sistem analizi uzmanlığı gerektirmektedir.

Kurumların Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarının başarısı ne kadar profesyonel çalışmalar yaptıklarıyla doğru orantılıdır. Bu alanda ortaya konan performans, organizasyonun genel performansını direkt etkilemekte hatta belirlemektedir.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Kurumsal Proje Yönetimi

Proje tipi iş yapan organizasyonlar dahil tüm işletmeler, irili ufaklı birçok proje gerçekleştirmektedir. Bu projelerin başarılı olarak sonuçlanması, doğru yönlendirilmiş proje yönetimi yetkinliği gerektirmektedir. Bununla birlikte, işletme içerisinde gerçekleştirilen bu projelerin sahipleri çoğu zaman, temel çalışma konusuna göre seçilmiş departman yöneticileri olmaktadır. Oysa, proje yönetimi ile hiyerarşik departman yönetimi doğaları itibari ile birbirinden oldukça farklıdır. Çoğu zaman departman yöneticiliğinde başarı kazanmış kişilerin proje çalışmalarında başarısız olabildiği gözlemlenmiştir. Temel sebeplerden biri proje yönetimi fonksiyonunun yarı zamanlı bir iş olarak görülmesinden kaynaklanmakta, departman yöneticisi günlük işlerinden arta kalan zamanda proje konularıyla ilgilenebilmektedir.

Proje yönetimi konusu dünyada artık temel yönetim tekniklerinden ziyade bir meslek olarak değerlendirilmektedir. Yani standartları olan, uzun sayılabilecek eğitimlerden ve deneyimlerden geçmeyi gerektiren bir çalışma. Departman yöneticileri belki hiç belki 1-2 iki günlük seminerler sonrası proje yönetimi çabasına aday olmakta ve sadece bu sebeple başarısız olan birçok proje ortaya çıkmaktadır.

Bir projenin yönetimine departman yöneticisinin atanmasının altında yatan sebep teknik olarak konuyu en iyi bilen kişinin işin başında olmasının sağlanmasıdır. Yalnız, dikkat edilmesi gereken nokta; proje yönetimi teknik değil yönetsel bir yetkinliktir.

Yukarıda kısaca bahsedilen durumu teşhis eden işletmeler çözüm olarak proje yönetimi konusunda firma içerisinden seçilmiş kişileri içerde ve dışarıda eğitimlere tabi tutarak uzmanlaştırmaya başlamışlardır. Kurumsal proje yönetimine geçişin ilk aşaması bu noktadadır: Birilerinin spesifik olarak proje yönetimi işi için seçilmiş olması. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken en önemli konu seçilen kişilerin proje tipi işlere olan uygunluğudur. Proje tipi çalışmanın departmansal işleri yapmaktan çok farklı olduğu aşikardır. Özellikle, kişisel özellikleri proje tipi çalışmaya uygun olmayan kişilerin sadece teknik bilgilerine bakılarak seçilmesi kurumsal proje yönetimi çalışmalarının başlangıçta sekteye uğramasına sebebiyet verebilir.

Kurumsal proje yönetiminin ikinci adımı, firmanın gerçekleştireceği projelerde göz önünde bulundurularak Proje Yönetim Süreçlerinin (Project Management Process-PMP) tanımlanmasıdır. Birçok işletme dünyaca kabul görmüş (örn. PMI’ın) uygulamaları benimsemektedir. Diğer taraftan, kendi proje yönetimi süreçlerini tasarlayan organizasyonlarda mevcuttur. Bu durumda, hangi adımda nelerin yapılacağı, kim tarafından yapılacağı, ne şekilde, nerede, ne zaman, ne ile yapılacağı tanımlanmakta ve dokümante edilerek organizasyonun bir süreci haline getirilmektedir. Bu süreç içerisinde organizasyon içinden birçok çalışan görev almaktadır.

Kurumsal proje yönetimi uygulamalarında sıklıkla karşılaşılan bir uygulama da Proje Evi (Project House)’dir. Bu uygulamada aslen proje yönetimi departmanı diyebileceğimiz bir yapı oluşturulmakta ve bu birim içerisindeki proje yönetimi uzmanları tanımlanmış olan proje yönetimi sürecinin muhtelif adımlarına atanmaktadır. Böylelikle sürecin her adımı konusunda uzmanlaşmış bir proje yöneticisi tarafından icra edilmektedir.

Kurumsal proje yönetiminin üçüncü aşaması, proje yönetim sürecinin bilgi işlem sistemleriyle entegrasyonudur. Bu aşamada sıklıkla karşılaşılan durum, yaygın olarak kullanılan bir proje planlama ve takip yazılımından verilerin diğer bilgi sistemlerine aktarılmasıdır. Proje yönetimi konusunda birçok yazılım mevcuttur. MS Project yazılımı tüm dünyada en yaygın olarak kullanılan yazılımdır.

Kurumsal proje yönetimi çalışmalarını desteklemek üzere Microsoft firması Share Point Portal hizmetlerini ve SQL veri tabanını kullanan MS Project Server ve MS Project Web Access yazılımları ile temel proje planlama yazılımı olan MS Project Professional yazılımını entegre etmiştir. Böylelikle tek bir proje yönetimi konusunun kurumsal baza yayılması mümkün olmaktadır.

Kurumsal proje yönetiminin son aşaması proje yönetim sürecinin olgunluğunun artırılması ve sürekli iyileştirilmesidir. Bu alanda henüz çok fazla uygulama alanı bulmamış olsa da karşımıza çıkan en önemli metodoloji PMI (Project Management Institute)’ın OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) modelidir.
OPM3 temelde birbirine sıkı sıkıya bağlı üç nokta üzerine odaklanmaktadır;

· Kritik Bilgi (Knowledge)
· Değerlendirme (Assessment)
· İyileştirme (Improvement)

Kritik bilgi ile kastedilen, proje yönetim sürecinin kapasitesinin ve arzu edilen çıktıyı üretip üretmediğini takip etmektir. Bir anlamda proje yönetim sürecinin olgunluğu tespit edilmektedir. Değerlendirme ile kastedilen, olgunluk seviyesinin tarif edilmiş performans değerleri ile kritik bilgi çalışmalarından elde edilen değerlerin karşılaştırılmasıdır. İyileştirme ise mevcut durumdan olgunluk seviyesine geçiş için gerçekleştirilecek her türlü çalışmayı kapsamaktadır.

OPM3’ün organizasyonda uygulanması sırasında dikkat edilmesi gereken en önemli nokta işletme stratejileridir. İşletmenin stratejik planları içerisinde yer alan hedeflere ulaşılmasında OPM3 kritik bir rol oynayacaktır. Çünkü kurumsal proje yönetimi çalışmaları nihai olarak organizasyonun gelecekteki performansını garanti altına alacak çabaların etkin yönetimidir.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

İnsan Kaynaklarında Seçim Kriterleri

İnsan Kaynakları Süreçlerinin olmazsa olmazları:

İşe Alım Kriterleri

Kriter; ölçüt, kıstas, ölçme, karşılaştırma, taban oluşturma, dayanak, karar oluşturma, kararı uygulama, vazgeçme, öncelik, önceliklendirme……. ve nihayet “ilginç”. İş hayatı ile ilgili “kriter” sözcüğünü düşündüğümde aklıma ilk geliverenler bunlar. Sonunda da “ilginç”. Evet “ilginç”.

Bütün öğrenciliğimiz ve halen süren mühendislik formasyonumuzdaki süreçlerinin her noktasında edindirilmeye çalıştığımız özelliklerin en önünde gelen bir kavram:

- Akılcı, mümkünse sayılara dayanan, analitik bir süreç sonrasında karar almaya çalışmak. Kararların her noktasında uygun kriterlere dayanmak.

İnsan Kaynaklarında işe alım kriterleri konusunda yaşadığım ilginç ama gerçek bulgularımı paylaşmak istiyorum.

Doksanlı yılların sonlarında oldukça büyükçe sayılan bir holdingimizin ‘Toplam Kalite’ yöneticiliğini üstlenmiştim. Moda kavram ve moda organizasyon birimi olarak da Personel Bölümü “İnsan Kaynakları Müdürlüğü”ne terfi ettirilmiş, Kalite Kontrol bölümüne ek olarak da Toplam Kalite Müdürlüğü kurulmuştu. Yoğun beraberlik ve ideallerin paylaşımıyla bir değişim yaratmak üzere yola koyulduk. Değişimdeki devinimi yaşatacak ekip bizdik. Değişimi yaratacak insanlar da mevcut çalışanlar ve tabi ki de yeni işe başlayacak olanlardı. Ayrıntılı ve yadsınamayacak ölçüde objektiflik sağlayacak “işe alım kriterleri”ni beraberce oluşturduk. Artık işe alımlarda ilk görüşme yapılıyor, izlenim formları dolduruluyor, ön değerlendirmelerde yeterli görülenler bölüm yöneticileri ile sonradan görüştürülüyor, bütün aşamaları geçenlere iş teklifleri yapılıyor, süreç hiç de fena işlemiyordu. Hiç olmazsa yeni kadrolar kuruma özgü kriterlere uygun oluşturuluyordu.

Bir öğlen yemeğinde, planlama ve projelerden sorumlu bir bayan arkadaşımız bana döndü ve “siz kova burcusunuz!” dedi. Şaşırarak doğruluğunu teyit ettim. Burçlarla insanların iş hayatındaki davranışları arasındaki bağlantılar, bulunduğumuz sektörde ve kurumda başarılı olabilmek için hangi burçların hangi özelliklerinin öne çıktığı gibi konularda bilgi edindiğimiz hoş sohbet bir öğlen yemeği oldu.

Daha sonra pek severek olmasa da, kendimi yapmak zorunda hissettiğim bir hafiyeliğe İK yöneticisi arkadaşımı da ortak ettim. Planlama bölümündeki çalışanların doğum tarihlerini analiz ettik. “Tesadüfen” hemen hepsi aynı tarih aralıklarında doğmuşlar. Burçları ya da yükselen burçları bölüm yöneticisi ile tuhaf bir uyum gösterir nitelikteymiş. Meğerse bilimsel olarak koymaya çalıştığımız kriterler bir şekilde işe yaramamışmış. Bu şaşırtıcı durumun yanı sıra departmandaki uyuma ve performansa baktığımızda üst derecede başarılı bir ortamın varlığını da rahatlıkla gözleyebiliyoruz. İK yöneticisi arkadaşımla beraber bu duruma şaşırıyor ve kızıyoruz ama aynı zamanda takdir de ediyoruz.

Çalıştığım başka bir kurumda benzer bir duruma farklı bir şekilde seneler sonra rastlıyorum. İşyerimizin sahibi hem işveren yem de en yetkili yönetici. Birçok konuda kendisi kararların içerisinde yer alıyor, kendi vizyonu ile olayların akışına yön veriyor, organizasyonu kendi çizgisinde oradan oraya sürüklüyor. Yönetici alımı sürecini de tabii ki kendi başına etkiliyor. İnsan Kaynakları yöneticimiz teknik gruba liderlik etmesi öngörülen bir adayı getirip tanıştırıyor. İşletmenin içinde öğlen yemeği beraberce yeniliyor, taraflar birbirlerini tanımaya çalışıyorlar. Yemekten sonra büroların olduğu bölüme doğru hep beraber geçiliyor. Mesafe yaklaşık 30-40 metrelik bir açık alan. Adayımız ile bir grup önden yürüyor, İK Yöneticimiz ile işveren-yönetici arkadan geliyor ve söyleşiyorlar; “Bakınız bu aday ile yola çıkamayız. Bize koşan adamlar lazım. Heyecan yok. Yürüyerek imalatta nasıl ilerleme sağlayabiliriz ki!” Sonuç olarak adayımız işe alınmıyor.

Her şeyin iyisi ve kötüsü olduğu gibi kriterlerin de iyisi ve kötüsü olabilir. Her ne kadar bilimsel ve akılcı kriterlere dayalı yönetim sistemleri kurmaya çalışırsanız çalışın; erk sahibi yöneticiler inandıkları, bildikleri ve iyi olduğunu düşündükleri kriterleri kendi güç çemberlerinin içerisinde uygularlar. İnsan kaynaklarında işe alım kriterleri de zaman zaman bundan nasibini almaktadır.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Proje Yönetiminde Tahmin ve Performans

Proje Yönetimi Nedir?

Proje Yönetimi, uzun uğraşlar sonucu ortaya çıkan stratejik planları, kişisel gözlemler sonucu edinilen fikirleri, aniden ortaya çıkan sorunlarla ilgili kalıcı çözümleri gerçeğe çevirmek üzere yapılması gereken işlerden (yani projelerden) türetilen görevleri, üst yönetimin veya müşterinin belirlediği son tarihe göre tamamlamaya çalışmaktır.

Tüm dünyada söylenegelen bir ifadede belirtilmiştir ki; bir projenin zaman, kapsam ve maliyet yönünden planlandığı gibi tamamlanması olasılığı %20 ‘dir. Buna göre proje yönetimi, işte bu %20 olasılığı yakalama çabası, diğer bir deyişle planlanan değerlerde meydana gelen sapmaları kontrol altında tutarak, en azlama çabasıdır.

Projelerde, son tarihi belirlemek için, tüm proje ekibinin katılımıyla bir planlama çalışması yapmak gereklidir. Projeler, tek bir kez gerçekleştirilen işlerdir ve bazı görevlerin ne kadar süreceğini tahmin etmek zordur. Bir zaman planı yapmanın temeli, rasyonel ya da analojik tahminler yapmaya dayanır. Tahmin başarısının yüksek olması için belirsizliğin derecesini düşürmek gerekir. Bu, varsayımlarla başarılabilir. Proje zaman tahmini için sunulmuş metotlar, Proje Zaman Yönetimi kapsamında kullanılarak, planlama aşamasında, görev sürelerinin tahmin edilmesine yardımcı olur. Örneğin PERT ile, bir görev için öngörülen farklı değerler anlamlı hale getirilebilir. Regresyon ve öğrenme eğrisi ise süre tahminlemesinde kullanılabilecek diğer istatistiksel araçlardır. CPM (Kritik Yol Metodu), proje görevlerinin birbiri ile ilişkisini ve sürelerini dikkate alarak, ağ yapısı üzerinde, kritik olan görevleri tespit edip nereye odaklanılması gerektiğini işaret eder. Bu metot, proje süreçleri optimizasyonunun hareket noktasıdır. Görevleri belirlenen sürelerde tamamlamak üzere, en uygun şekilde çizelgelemekte ve bunu sağlamak için de en uygun kaynak atamasını yapmakta yol gösterir.

Görev süreleriyle doğrudan ilişkili olmakla birlikte, ayrı bir başlık altında incelenen, ayrı teknik ve araçları kullanan Proje Maliyet Yönetimi, maliyetlerin bir projenin üç temel kısıtı içinde ele alınması nedeniyle, planlama, bütçeleme, kontrol faaliyetleri açısından detaylı şekilde benimsenmelidir. Görev maliyetlerini planlamak, bütçe hazırlamak, proje ilerleme sürecinde, planlanan maliyetlerden, safha / görev / kaynak bazında sapmaları izlemek ve kabul edilebilir sınırların dışına çıkıldığında müdahale etmek, bunlarla ilgili stratejileri kullanmak veya yeni stratejiler geliştirip uygulamak, Proje Maliyet Yönetiminin yetenekleri kapsamındadır.

Maliyetler Nasıl Oluşur?

Projelerde yapılması planlanan işleri gerçekleştirmek üzere kaynaklar atandığında maliyetler oluşmaya başlar. Günlük ücreti 250 TL olan bir danışman, proje kapsamındaki 3 günlük bir göreve atandığında, bu görevin çalışan kaynağı maliyeti 750 TL olarak hesaplanır. Söz konusu görevle ilgili, yapılabilecek her türlü masraf (malzeme kaynağı), harcama vb. kalemler de birer proje maliyetidir. Bu noktada, kaynakları, kullanılabilirlik (availability) durumlarını gözönünde bulundurarak, en uygun maliyetle görevlere atamak (kaynak optimizasyonu), projeyi bütçe çerçevesinde tamamlamak için önemlidir.

Proje Performansı

Yapılan planı izlemek, sonuçları değerlendirmek gibi faaliyetlerle proje süreci sürekli olarak takip edilmelidir. Plan, bir referans noktasıdır. Proje yürütme sürecinde, belirli bir durum tarihinde, hangi noktaya gelindiğini görmek için, mevcut veriler, plan verileriyle karşılaştırılır. Bu faaliyet proje performans ölçümü olarak adlandırılır. Takip eden Proje Performans Değerlendirme konusunun fonksiyonu, bir projenin geleceğiyle ilgili kararlardır. “Kalan zamanda işlerin yetişmesi için ne yapılabilir?”, “Maliyetleri çok şişirmeden hangi çözümler geliştirilebilir?”, “Kaynaklarda ne gibi düzenlemeler meydana gelecek?” gibi sorular, proje performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesiyle cevap bulur.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Rekabet ve Pazarlama Stratejileri

Rekabet ve Pazarlama Stratejileri

İşletmelerin ayakta kalabilmeleri için strateji geliştirmek zorunda olduğu aşikardır. Önemli stratejik alanlardan biri kuşkusuz pazarlamadır.

Rekabet ve pazarlama stratejileri geliştirme stratejik yönetim anlayışının bir sonucudur. Dolayısı ile işletme içerisinde stratejik yönetim anlayışın varlığı bu çalışmaların sağlıklı bir şekilde yürütülebilmesi için ön şarttır.

Pazarlama alanında strateji geliştirme, iç verilerden hareketle tam olarak yerine getirilemez. Hatta daha önemli verilerin dışarıda olduğunu söyleyebiliriz. Bu verilerin en önemlisi rakiplerin durumudur.

Bir ürün veya hizmet arayışı içerisindeki müşteri, araştırma, bulma, ilişkiye geçme, değerlendirme, seçme, ödeme, teslim alma, kullanım safhalarında firmanın performansını değerlendirmektedir. Her bir aşamada rakiplerin ne yaptığı iyi analiz edilmesi gereken bir konudur. Bundan sonra, daha iyi veya farklı nasıl olunabilir düşüncelerinin geliştirilmesi temel pazarlama stratejilerini oluşturacaktır.

Rekabetle ilgili bilgilerin toplanması kesikli bir iş değildir. Çoğunlukla işletmeler içerisinde rekabetten sorumlu bir kişi veya departman bulmak zordur. Bu durum işin yapılmamasından ziyade dağıtık ve formal olmayan bir tarzda gerçekleştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Oysa piyasalar sürekli bir değişim içindedir. Birçok sektör neredeyse her gün birçok uygulamanın değiştiği bir dinamizm yaşamaktadır. Bu dinamizmin yakalanması ancak işletmenin rekabet ve pazarlama stratejileri geliştirme işini bir süreç olarak görmesi ile mümkündür.

Rekabet ve pazarlama stratejileri geliştirme süreci, her süreç gibi firma bünyesinde tanımlanmalıdır. Ne yapılacağı, nasıl yapılacağı, kim veya ne tarafından yapılacağı, hangi form/doküman/yazılım kullanılacağı, ne şekilde kime rapor edileceği tespit edilmelidir. Ancak bu sayede çalışmalar formal bir yapıya kavuşacaktır.

Rekabet ve pazarlama stratejileri geliştirme bir işletmenin en kritik süreçlerinden biridir. Bu kritik süreç firma içerisinde gerçekleştirilen birçok sürecin yapısını değiştirme ve geliştirme gibi bir fonksiyonu mevcuttur. Özellikle yeni ürün/hizmet geliştirme, fiyatlandırma vb konular ancak bu çalışmalar sonucu gerçekleştirilebilir.

Aslen rekabet analizinin odaklanması gereken konu rakiplerin iş yapış şekilleri olmalıdır. Hangi müşteriye ne sattılar, ürün fiyatları nelerdir vb gibi soruların cevapları rekabet analizi için yeterli veriyi sağlamayacaktır. Bunlar daha çok bir sonucu temsil etmektedir. Bu sonucu, rakiplerin adım adım icra ettikleri süreçleri doğurmaktadır. Kritik bilgi de işte bu noktadadır. Ne yaptıklarından ziyade nasıl yaptıklarının analiz edilmesi gerekir. Bu analizlerin gerçekleştirilmesi oldukça zor bir iş olup uzmanlık gerektirir. İşletmelerin bu alanda görevlendirecekleri kişilerin bir çok yetkinliği olması beklenir.

Rekabet ve pazarlama stratejileri geliştirme işinin en kritik noktası doğru stratejilerin geliştirilmesi aşamasıdır. Birçok sektörde tespit edilen stratejinin ancak bir kez tecrübe edilme şansı vardır. Bunun sebebi bir taraftan rakipler stratejiyi öğrenecek ve karşı stratejiler geliştirerek firmanın stratejisini geçersiz hale getirecektir. Diğer taraftan bazı stratejiler işletmenin süreçlerinde değişikliğe sebebiyet vereceğinden çok hızlı bir şekilde başka bir stratejiye uygun süreçler uygulamaya koymak mümkün olamayabilecektir. Mamafih, stratejiler her an değiştirilmeye hazır olmalıdır.

En temel rekabet ve pazarlama stratejileri;

- Maliyet Liderliği
- Farklılaştırma
- Odaklanma

Her stratejinin uygulamada kendine has avantajları ve dezavantajları vardır. Bazı işletmeler bu dezavantajları ortadan kaldırmak üzere birden fazla stratejiyi (hibrid strateji) uygulamaya koymaya çalışmaktadır.

Rekabet ve pazarlama stratejilerinin doğru bir şekilde tespiti aynı zamanda müşteri odaklı bir organizasyon yapısı ve işleyişi gerektirir. Bu bağlamda organizasyonun yapısı ve işleyişi pazarlama fonksiyonu etrafına örülmelidir.

Günümüzde birçok işletme, bir işletmenin en önemli işinin müşteri yaratmak olduğunun farkında değildir. Tam tersine büyüyen piyasalarda iş yapmaya alışkın firmalar halen üretim (ürün/hizmet üretimi) odaklı organizasyonlar ile faaliyet göstermeye çalışmaktadır.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

İç Kontrol Eylem Planı Takibi ve Raporlaması Artık Daha Kolay!

Bilindiği üzere, kamu kurum ve kuruluşlarının 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu çerçevesinde hazırladıkları İç Kontrol Eylem Planları, Maliye Bakanlığı’nın yayınlamış olduğu eylem planı şablonuna uygun olarak MS Excel formatında hazırlanmıştır. Bu yapı ilk aşamada gerekli verileri içeriyor olsa da önümüzdeki dönemde kurum ve kuruluşlar, eylem planlarının işleyişlerini sağlıklı takip edebilmek ve ilerlemelerle ilgili hem üst yönetime hem de Maliye Bakanlığı’na anlık, doğru ve tam raporlama yapabilmek için daha etkin bir araca ihtiyaç duyacaklardır. KPI İç Kontrol Proje Yönetimi Sistemi ile eylem planlarını takip etmek ve raporlamak artık daha kolay. KPI İç Kontrol Proje Yönetimi Sistemi, toplam 10 günlük bir süre içerisinde yazılım (lisans dahil), eğitim ve danışmanlık hizmetlerini kapsayan bir bütündür. Ayrıntılı bilgi almak için bizimle iletişime geçmekten çekinmeyiniz.

Bir Strateji Ajansı..

Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığı, bilinen adıyla Ulusal Ajans, stratejik planlama çalışmalarında işbirliği tercihini KPI Danışmanlık’tan yana kullandı. Bünyesinde barındırdığı ve içeriğine göre ayrılmış programlarla, hareketlilik, bireysel faaliyet ve projelere destek sağlayan Türkiye Ulusal Ajansı, Stratejik Planlama Çalışma Grubu adıyla oluşturduğu ekip ve KPI danışmanları ile birlikte kurumun mevcut durumunun analizini gerçekleştirdi, elde ettiği çıktılarla stratejisini kurguladı ve stratejik gelişim ve dönüşüm yolunu çizdi. Yapısı ve konumu itibariyle 5018 sayılı kanun kapsamında bulunmayan kurumda, yapılan geniş katılımlı ve çok sayıda toplantı, ikili görüşme vb. oturumlarla, ülkemizde özellikle kamu kuruluşları için uygun olabilecek gerçekçi bir Stratejik Yönetim modeli ortaya çıkarılmış, mevcut düzenlemelerle sınırlı kalınmaması bir avantaj olarak görülerek bir atılım gerçekleştirilmiştir.