Eğitim Etkinliği ve Geri Dönüşümü

Eğitim Etkinliği ve Geri Dönüşümüne Eleştirel Bakış

Amaç

Eğitim, modern işletmelerde bir işletme sisteminin en değerli girdisi olan insan kaynağının niteliğinin kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi için iyileştirmeye çalışılmasıyla ilgili çabaların toplamıdır. Bu çabaların sonucu işletme içindeki uygulamaların daha iyiye doğru bir değişimidir.

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

• Eğitimler ile kurumsal hedefler arasında ilişki kurulmaması
  
• Eğitim sonrası bir değişimin gerekliliğinin algılanmaması, önemsenmemesi, takip edilememesi.

Metod

Çalışanların eğitim yoluyla niteliklerinin artırılması çabaları değişik metodlar kullanılarak gerçekleştirilebilir.

• Kendi kendine öğrenim
• İlk işe giriş oryantasyon eğitimi
• Departmanlararası oryantasyon eğitimi
• İş başı eğitimi
• Kurumsal iç eğitimler
• Kurumsal dış eğitimler

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar

• Çalışanlar eğitim konusunu firmanın bir yükümlülüğü olarak görmektedir.


• İşletmeler oryantasyon eğitimi ile ilgili altyapıyı (oryantasyon planı, süresi, içeriği vb.) tam olarak hazırlamadan oryantasyon gerçekleştirme çabasına girişmektedirler.
  
• İş başı eğitimler, o işi yapan kişilerin eğitim formasyonuna bakılmaksızın verilmektedir.
  
• Kurumsal iç eğitimler neredeyse hiç yapılmamaktadır.
  
• Kurumsal dış eğitimlerden bazıları ( örn. Maliyet iyileştirme, müşteri odaklılık, müşteri memnuniyet, vs.) firma çapında alınması gerekirken seçilmiş kişiler bireysel eğitimlere katılmakta, bireysel bazda fayda sağlayacak bazı eğitimler (güzel konuşma, liderlik vs.) kurumsal bazda tüm çalışanlara aldırılmaktadır.

Eğitim Kapsam ve İhtiyacının Tespiti:

Temelde iki yöntem ön plana çıkmaktadır.

• İş Analizi: Gerçekleştirilen iş analizi çalışmalarında aktivitelerin layıkıyla yerine getirilebilmesi için gerekli özellik, bilgi, nitelik ve kabiliyetlerle bu işleri yerine getiren organizasyonel birimlerin mevcut sahip olduğu durum karşılaştırılır. Aradaki boşluklara karşılık gelen konular eğitim ile giderilmeye çalışılır. Çalışmalar genel olarak İK departmanları tarafından yürütülmektedir.
  
• İş Yönetim Sistemine Bağlı Eğitim Planı: İş Yönetim Sistemi’nde belirlenmiş hedeflere ulaşmak için pozisyon ve departmanların alması gereken eğitimler üst yönetim tarafından tarif edilir ve IK departmanının koordinasyonu ile gerçekleştirilir.

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

• Eğitim ihtiyacı belirlenirken, sadece departman yöneticilerine veya çalışanlara sorma yoluna gidilmektedir.
  
• Ayrıntılı süreç haritaları olmaksızın sadece temel görev tanımları üzerinden mevcut – hedef durum karşılaştırması yapılarak eğitim ihtiyacı ortaya çıkarılmaya çalışılmaktadır.
  
• Üst yönetim, eğitim ve genel olarak İK fonksiyonunun, sadece İK departmanı tarafından yerine getirilmesi gerektiğini düşünmekte, bu konudaki kendi sorumluluğunu daha düşük öncelikli olarak görmekte veya yeterli zamanı ayırmamaktadır.
  

Eğitimin Gerçekleştirilmesi:

Eğitim ciddi bir iştir. Öneminin farkında olan ciddi çalışanlarla, ciddi bir ortamda, ciddi bir dokümantasyonla ve ciddi bir eğitmen ile gerçekleştirilmelidir.

Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

• Gerçekleştirilecek eğitimlerin birincil konusunun, çalışanın kendi çalışma konusuyla ilgili teknik eğitimler olması gerekirken; örn. satınalma konusunda teknik bilgiye sahip olmayan kişi liderlik eğitimine, satış konusunda teknik bilgiye sahip olmayan kişi güzel konuşma eğitimine katılmak istemekte veya firma bu kişileri, bu eğitimlere göndermektedir. Diğer bir deyişle temel yetkinliklerden daha çok olarak destekleyici yetkinliklere odaklanılmaktadır.
  
• Eğitim, çalışan ve işletme açısından bir motivasyon aracı olarak görülmektedir. Bu yüzden eğitimin içeriği sonrasında etkinlik ölçümü önemini kaybetmektedir. Daha problemlerle karşılaşıldığında yönetici çalışanını “Biz seni o kadar eğitime gönderdik!” diyerek suçlama sebebi olarak bile kullanabilmektedir. Oysa eğitimin temel amacı, çalışana değil, firmaya katma değer sağlamak olmalıdır. Çalışanın bunu bir fayda/motivasyon aracı olarak görmesi bir yan çıktıdır.
  
• Özellikle çalışanlar, eğitimleri yoğun iş günlerinden uzaklaşmak adına bir etkinlik olarak da görebilmektedirler.
  
• Eğitimin amacına uygun olmayan lokasyonlar (turistik bölgelerdeki oteller vb.) katılımcıların konsantrasyonunun eğitim üzerine tam olarak odaklanamamasına, eğitim boyunca sunulan yeme – içme hizmetleri de (açık büfe yemek hizmetlerinde ağır yenen yemekler) eğitim performansının düşmesine neden olmaktadır.
  
• Eğitim sunan firmaların, eğitmenin, eğitim içeriğinin, dokümantasyonun kalitesi ve sunduğu bilgiye ilişkin yeterli analiz yapılmamaktadır. Bunun sonucu olarak; fiyat, eğitmenin unvanı, firmanın popülaritesi, eğitim yerinin cazibesi gibi etkinliği görece daha düşük ve yanıltıcı olabilecek karar faktörleri öne çıkmaktadır.
  
• Eğitimlerde kullanılan dokümanlar, katılımcıların eğitim sonrasında da başvurarak bilgilerini tazeleyebilecekleri ve detayları hatırlayabilecekleri yapıdan uzak kalmaktadır. Örn. 30 slayt hacmindeki bir eğitim notu ile 2 gün süreli eğitim düzenlendiğinde, eğitim notları zayıf kalmaktadır.
  

Eğitim Sonrası Takip ve Eğitimin Geri Dönüşünün Hesaplanması:

Öncelikle sağlıklı bir iş yönetim sisteminin, eğitim ve eğitimin fayda ölçümünün sağlıklı gerçekleştirilmesi için ön şart olduğunu belirtmek gerekir.

İş yönetim sistemi doğal olarak gelirlerin artırılması veya maliyetlerin iyileştirilmesine odaklanmıştır. Ama bu, işin finansal çıktılar kısmıdır.

Finansal sonuçların başarısı pazar payının artırılması, müşteri memnuniyetinin ve bağlılığının sağlanmasına bağlıdır.

Müşteri memnuniyeti ise müşteri odaklı yapılandırılmış bir organizasyonun operasyonel mükemmelliği yakalaması ile mümkündür. Bu, bir işletmenin proseslerini ifade etmektedir.

Operasyonel mükemmellik ise insan kaynakları, bilgi sistemleri gibi girdi mahiyetindeki değişkenlerin optimize edilmesi ile gerçekleştirilebilir.

Yukarıda kısaca özetlenen ve bir işletmenin en temel strateji haritası olan yapıda görüldüğü üzere girdiler üzerinde yapılan iyileştirmeler proses veya finansal çıktıları, proses üzerinde yapılan iyileştirmeler ise çıktıları etkilemektedir.

Eğitim faaliyetleri işin girdi tarafındaki insan kaynağının niteliğini iyileştirmeye yönelik bir eylem planı olduğundan etkisi ve ölçümü proses ve çıktı tarafında yapılmalıdır. Örnek vermek gerekirse; operasyonların daha düşük maliyetler ile gerçekleştirilmesi böylelikle genel maliyetlerin düşürülmesi ve karlılığın bu yolla artırılması gibi bir strateji mevcutsa ve işletme örneğin kalitesizlik maliyetlerini bir performans göstergesi olarak stratejinin gerçekleştirilme düzeyini takip etmek için kullanıyorsa, bu durumda ortaya konan eylem planları aşağıdaki gibiyse;

• Ofis içi arıza yapan cihazlar değiştirilecek
  
• Üretimde önemli yer tutan makinalar için önleyici bakım planı uygulamaya alınacak
  
• Kalitesizlik maliyetleri ve bunların iyileştirilme yöntemleriyle ilgili olarak Maliyet Muhasebesi, Kalite Güvence ve İnsan Kaynakları’ndan birer kişi görevlendirilecek ve bu kişilere eğitim aldırılacak.

Bu durumda eğitimin faydası öncelikle kalitesizlik maliyetleri ile ilgili performans göstergesinin örneğin 3 aylık bazda ne kadar iyileştiği ve sonra da genel olarak maliyetlerin ne kadar düşürüldüğü ile ölçümlenmelidir.

Tabii ki eğitim dahil her bir iyileştirme/eylem planının performans göstergesine ve kurumsal hedefe etkisi ağırlıklandırılmalıdır.

Bir başka örnek;

İşletme satışlarını yeni ürünlerden elde ettiği gelirler ile artırmak gibi bir strateji hedeflemiştir. Bu kurumsal hedefi, başabaş noktası süresi (ar-ge maliyetleri=yeni ürünlerden elde ettiği kar veya sıfır kar noktası) performans göstergesi ile ölçümlemektedir. Planlanan, bu değerin her üç aylık dönemlerde 15 gün kısaltılarak 8 aydan 3 ay indirilmesidir. Eylem planları ise aşağıdaki gibidir,

• Yeni ürünlerle ilgi pazarlama iletişimi faaliyetleri için dışkaynak kullanılacak (ağırlık=3)


• Katı modelleme ve prototipleme makinası alınacak (ağırlık=4)


• Ar-ge faaliyetlerinin süresinin kısaltılması ile ilgili eğitim alınacak. (Ağırlık=1)
  

Eğer süre; örneğin 1 yıl sonra 5 ay ise planlanan/gerçekleşen 6/5= % 120 olup 20 birimlik bir başarı söz konusudur ve bunun 3 birimi pazarlama iletişimi, 4 birimi prototipleme sayesinde ve 1 birimi ise eğitim sayesinde gerçekleşmiştir. Yani eğitim işe yaramıştır.

Eğer gerçekleşen değer 7 olsaydı 6/7=% 86 olup planlanan değere ulaşılamamış yani eğitimden ve diğer uygulamalardan beklenen faydalar sağlanamamıştır diye yorumlanır.
Uygulamalarda görülen dikkat çekici hatalar;

Eğitimin etkinliği;

• eğitimci,
• eğitim içeriği,
• eğitim notları,
• eğitim mekanı
  

ile ilgili sorular ve subjektif derecelendirme ile ölçülmeye çalışılmaktadır. Bu sorulara verilecek yanıtlar; eğitimcinin, eğitim içeriğinin, eğitim mekanının performansını ölçer ve bunları iyileştirmek için kullanılabilir. İşletmeye yarattığı katma değer açısından ise bir anlam taşımaz.

• Eğitim sonrası eğitime katılanlar, ilgililere ve yönetime rapor hazırlar. Yukarıda bahsedilen uygulama yazı bazlı olarak ifade edilmekte ve eğitimin ileride neleri iyileştirebileceği özetlenmektedir. İşe henüz katma değer yaratılmamıştır. Sadece bilgidir. Dosyalarda saklanır.
  
• Eğitim sonrası genellikle departman veya IK yöneticisi eğitime katılan çalışan ile mülakat yapar. Önceden hazırlanmış matbu formu doldurur. Bu form kapsamındaki soru / yargıların, temelde az önce bahsedilen eğitim etkinliği değerlendirmesinden bir farkı yoktur. Eğitimin etkinliğini ölçmeye çalışan yöneticinin eğitim içeriği hakkında yeterli bilgisi yoksa sağlıklı bir değerlendirme yapamaz ancak subjektif bir değerlendirme yapabilir. Eğer, eğitimin içeriğini biliyorsa, bir yönetici olarak çalışanı eğitmekle yükümlü olduğundan, zaten değerlendirmeyi kendi yapmamalıdır. Bu durum yöneticinin performans hanesine negatif bir değer olarak işlenmelidir.
  
• Eğitim sonrası eğitmen veya firma bir sınav yapar. Eğitimin anlaşılması, soruların bilinmesi, bu bilginin işletmeye katma değer sağlayacak şekilde kullanılacağı garantisini vermez.

Sonuç

Bir eğitimin işletmeye olan katkısı zaman içerisinde ve operasyonların daha kaliteli, daha düşük maliyetle ve daha hızlı icra edilmesinin tespiti ile ölçülebilir.
Çünkü bu durum müşteri memnuniyetini – pazar payını – gelirleri artıracak maliyetleri düşürecek dolayısı ile karlılığı artıracaktır. Direkt veya dolaylı olarak karlılık ile ilişkilendirilemeyen eğitimlerin faydasını ölçümleme çabasına girişmek verimsiz olacaktır ve gerek yoktur.
Eğitimin etkinliğinin ölçümü süreç performans yönetimi ve stratejik kurumsal performans yönetimi uygulamalarının içerisinde değerlendirilmelidir. Kurumsal bazda bir performans yönetimi ve ölçümü sistemi mevcut değilse, eğitimin etkinliği sağlıklı bir şekilde ölçülemez.
Eğitim sonuç itibariyle iyiye doğru bir değişim ve dönüşümün habercisidir. İşletme içerisindeki kurumsal hedeflerle ilişkilendirilmiş uygulamalar iyiye doğru değişmiyor / dönüşmüyorsa, kuruluşun eğitimin etkinliği notu düşük olacaktır.

Yazıyı pdf olarak bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.